はじめに
長野県は、日本列島のほぼ中央に位置し、豊かな自然と観光資源を有する一方で、精密機械工業や食品加工、観光業など多様な産業が集積している地域です。かねてより、諏訪地域を中心とした精密機器産業や松本市・長野市周辺の商業圏など、産業クラスターが形成され、さらに長野県全域にわたって農業や林業、観光業も盛んです。
近年、全国的に少子高齢化や人口減少が進む中で、地方企業は地元の人口規模だけでは対応が難しくなってきています。そこで、各企業が持つ技術・ノウハウ・販売網などを組み合わせ、新たなシナジーを創出することがM&Aの大きな目的となっています。長野県内においても、事業継承や多角化を見据えた買収、観光資源を活用するホテル・スキー場運営会社の統合、金融機関の再編など、多岐にわたるM&Aが進んできました。
本稿では、具体的な事例を参照しながら、長野県におけるM&Aの動向と事例を詳しく見ていきます。買収や統合による「経営の効率化」「収益基盤の安定」「地域シナジーの創出」など、それぞれの意図や効果を探るとともに、今後の課題と展望にも触れてまいります。
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第1章：長野県の産業構造とM&Aの意義
1-1. 地域産業の特徴
長野県は海に面していない内陸県でありながら、山岳地帯や高原地域を観光資源として活かし、スキー場、ホテル、ペンションなどのレジャー関連産業が発展してきました。また、諏訪地域では精密機械加工や電気電子部品、岡谷市や上田市における工業集積が広く知られています。さらに、松本市や長野市を中心とした商業圏では食品流通、建設、運送など多様な業態が活躍しています。
このように、地域特性と結びついた産業集積が見られる一方、県内企業の多くは必ずしも大規模とは言えず、事業承継の問題や国内外競争の激化に対応するために、他企業との連携や統合が不可欠となってきています。そこで注目されるのがM&Aという手法です。M&Aを通じて、経営資源（人材・技術・設備・ネットワークなど）を補完し合うことで、企業は新たな展開や生産効率の向上を目指せます。
1-2. 長野県におけるM&Aの動向
長野県内でも、特定の業界に限らず幅広い分野でM&Aが行われてきました。たとえば、医薬品や調剤薬局のようなヘルスケア関連事業の買収・統合、観光産業（スキー場・ホテル）の統合や再生、金融機関の再編、電子部品・機械部品メーカーの子会社化、食品製造やスーパーの買収など、多種多様です。
背景には、
- 事業承継ニーズ
- 新技術・新市場への進出
- 生産拠点・販売網の拡大
- 観光資源の再活用とサービス強化
- 金融機関の経営環境の変化（低金利・人口減）による再編
などが挙げられます。
以下、具体的な企業事例を見ながら、それぞれのM&Aの背景や狙い、効果や課題に迫っていきます。
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第2章：医療・調剤薬局・ヘルスケア関連のM&A事例
2-1. 日本調剤＜3341＞による西華堂の子会社化（2011年）
事例概要
日本調剤が、長野県で調剤薬局2店舗を経営していた西華堂（長野市）の全株式を取得し、子会社化した事例です。売上高約1億9300万円、営業利益567万円という中規模の薬局運営企業でしたが、長野県内で2店舗を確保することで、日本調剤の地域展開を強化する狙いがありました。なお、取得価額は非公表となっています。
背景・狙い
全国的に調剤薬局チェーンは、医療機関との近接地や患者の利便性を重視する立地戦略をとり、かつ一県一法人体制などを見直し、地域を越えて拠点を拡大してきました。長野県は高齢化率が高い地域でもあり、調剤薬局に対するニーズは今後も堅調と見込まれます。日本調剤はこのM&Aを通じて地域医療へのさらなる貢献を図ったとみられます。
2-2. アインホールディングス＜9627＞による土屋薬品の子会社化（2019年）
事例概要
調剤薬局大手のアインホールディングスは、長野県内に36店舗を展開する土屋薬品（長野市）の全株式を取得し、子会社化しました。土屋薬品は売上高88億円超、営業利益8億円と、県内ではかなり有力な調剤チェーンでした。
背景・狙い
アインHDは北海道を地盤とする会社ですが、近年は全国展開を積極化しています。特に地方都市では人口構造の変化にあわせた医療需要の増大が見込まれるため、既存の店舗網を素早く取り込めるM&Aは有効でした。土屋薬品は長野県内で高い知名度を持ち、地域に根ざした営業体制を築いており、そのノウハウを取り込むことでシェア拡大と地域密着サービスが可能になると期待されました。
2-3. 綿半ホールディングス＜3199＞によるほしまんの子会社化（2020年）
事例概要
長野県佐久市で2店舗、小諸市に1店舗を運営する調剤薬局「ほしまん」（創業1945年）の全株式を取得し、綿半HDが子会社化した事例です。綿半HDは長野県を中心にスーパーマーケット事業やホームセンター事業などを展開しており、調剤薬局機能を取り込むことで、総合的な生活支援を強化しています。
背景・狙い
流通とヘルスケアを一体的に展開する流れは、全国的なドラッグストア業態の進化にも通じます。綿半HDは既存の店舗へ調剤薬局を併設するなどの「複合店」を増やすことで、地域住民の健康需要を取り込み、地域密着型のスーパーセンター運営に磨きをかける戦略を進めています。
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第3章：金融・銀行業界の再編
3-1. 八十二銀行＜8359＞と長野銀行＜8521＞による経営統合（2023年6月）
事例概要
長野県を地盤とする八十二銀行（長野市）と長野銀行（松本市）が、2023年6月1日に経営統合することで基本合意した例です。八十二銀行を完全親会社とする株式交換を行い、長野銀行は上場廃止となりました。
背景・狙い
低金利による利ざやの縮小や人口減少などにより、地方銀行は収益環境が厳しくなっています。両行はともに長野県を主要地盤とする地銀であり、経営統合によって経営効率化や地域密着サービスの強化を狙うとしています。県内では、合併による店舗統廃合や共同化を通じて、コスト削減や先進的な金融サービスへの投資が期待されます。一方で、地域経済にとっては銀行数が減ることで競争原理の影響が懸念される面もあり、統合後の動向が注目されています。
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第4章：観光・レジャー関連のM&A事例
4-1. 日本スキー場開発＜6040＞による各種スキー場の子会社化
長野県内には多くのスキー場があり、大町市や白馬村、山ノ内町など、全国的にも有名なウインターリゾート地が点在しています。ここ数年、経営が難しいスキー場が増加する一方で、日本スキー場開発をはじめとする再生事業会社がスキー場を買収し、再建に成功する事例が見られます。
（1）菅平高原スノーリゾート運営「ハーレスキーリゾート」の子会社化（2015年）
日本スキー場開発は、長野県上田市に拠点を置く「ハーレスキーリゾート」（菅平高原スノーリゾート運営）の株式83.4％を約2億900万円で取得しました。菅平高原は首都圏からのアクセスも良く、大学生やファミリー層を中心に人気のスキーリゾートです。日本スキー場開発が運営ノウハウやマーケティング手法を導入することで、サービス向上と収益基盤強化を実現する狙いがありました。
（2）白馬観光開発との経営統合協議（2020年）
白馬観光開発は、白馬八方尾根スキー場を運営する企業で、日本スキー場開発子会社が運営する白馬観光開発と、同業の八方尾根開発との経営統合を協議し、2021年3月末に最終契約を結ぶ見通しと発表しました。白馬八方尾根は国内外から多くのスキーヤーを集める人気ゲレンデであり、運営会社の統合でサービス競争力を高め、利用者に一層の利便性を提供する意図があります。
4-2. 日本駐車場開発＜2353＞グループによるスキー場・スキースクール関連の買収
日本駐車場開発は駐車場の運営管理を本業とする企業ですが、近年はスキー場などリゾート事業にも注力しています。長野県内でのM&A事例も多く、地域観光振興に大きく寄与してきました。
（1）竜王観光の子会社化（2009年）
日本駐車場開発の子会社を通じ、「竜王スキーパーク」を運営する竜王観光（長野県山ノ内町）の全株式を取得。多くのスキー場が苦戦する中、竜王観光は民事再生手続きを経て来場者数を増加させるなど安定的な業績を残していました。買収により収益の安定化やサービス拡充が図られました。
（2）スパイシー（貸しスキー業）の子会社化（2013年）
白馬エリアを中心にレンタルスキーショップを運営するスパイシー（7店舗）を買収し、完全子会社化しました。白馬エリアでは高いブランド力を持つスパイシーをグループ化することで、スキー場サービスとのシナジーが期待されました。
（3）エヴァーグリーン・アウトドアーセンターの買収（2013年）
八方尾根スキー場で英語によるスキースクールを運営するエヴァーグリーン・アウトドアーセンター（白馬村）の全株式を取得しました。海外からの旅行者向けサービスの拡充やグリーンシーズン（オフシーズン）のアクティビティ充実による観光誘客に役立っています。
このように、日本駐車場開発グループは、長野県内スキー場の再生事業モデルを積極的に推進してきました。結果として同エリアの観光産業が活性化し、地域経済にも好影響を与えています。
4-3. 名古屋鉄道＜9048＞による乗鞍観光ホテルの譲渡（2008年）
一方で、観光資源を持ちつつも事業再編によって撤退する例もあります。名古屋鉄道は、乗鞍観光ホテル（長野県松本市）を個人事業者へ売却し、経営資源の再配置を図りました。名古屋鉄道は鉄道事業を中心にレジャー・ホテル事業も手がけていますが、厳しい競争環境やリゾートの需要変化を背景に、不要資産の整理を進めていたと考えられます。
4-4. 日本駐車場開発＜2353＞による川場リゾート（群馬県）の買収例（参考）
長野県外ですが、同じ経営手法で成功している事例です。関越道沼田ICから近い川場スキー場を運営する川場リゾートを子会社化し、首都圏からのアクセスの良さを活かして集客力を高めました。長野県のスキー場運営にも応用していると考えられます。
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第5章：製造業・工場の買収・統合事例
5-1. 日置電機＜6866＞とハインズテック（2009年）
事例概要
日置電機が、子会社ハインズテック（長野県上田市）の事業のうち、プリント基板画像検査装置の開発・販売部門を取得しました。もともと日置電機の持ち株比率が90％と高かったハインズテックでしたが、開発部門を自社開発システムに組み入れ、製造部門も取り込むことで、効率的な製品開発や付加価値向上を目指しました。
背景・狙い
精密機械や電子部品の技術が集積する長野県において、基板検査装置は需要の高い分野です。日置電機としては子会社化に近い形での事業再編により、開発と製造を自社へ集約し、外注比率を下げることで品質管理やコスト削減のメリットが得られます。
5-2. シチズンマシナリーミヤノや丸紅などとの合弁「和井田友嘉精機」の子会社化（和井田製作所＜6158＞）
事例概要
和井田製作所は台湾に持つ持分法適用会社「和井田友嘉精機股份有限公司」の株式を追加取得し、子会社化しました。台湾や日本企業の合弁会社で、金属工作機械の生産・販売を手がけています。和井田製作所はさらに開発・販売体制を強化するため、シチズンマシナリーミヤノや丸紅から株式を取得しています。
背景・狙い
金属加工技術は長野県の主要産業でもあり、海外展開の加速やコスト競争力の強化が課題です。台湾企業との合弁を子会社化することで、開発効率を高め、工作機械事業の成長を狙いました。
5-3. TOKAIホールディングス＜3167＞系CATV事業の買収（製造業以外の通信業参入例）
一見製造業とは関係ないようにも見えますが、長野県では通信事業の展開にも製造系企業が関わっているケースがあります。TOKAIホールディングスは静岡を本拠としながら、岡山や長野など遠隔地でもCATV事業を展開しており、M&Aを通じて営業基盤を拡大しました。製造業同士とは異なる業種間M&Aですが、長野県内での事業拡張例として挙げられます。
5-4. 名古屋電機工業＜6797＞によるコンラックス松本の子会社化（2018年）
事例概要
道路交通関連機器の名古屋電機工業は、GPSソーラー式信号機やLED標示機などを主力とするコンラックス松本（安曇野市）の全株式を取得しました。売上高約4億9300万円と中堅企業でしたが、成長が期待されるITS（道路交通システム）関連事業を強化するため、技術の相互補完やシナジーを見込みました。
背景・狙い
交通インフラの高度化が進む中、GPSソーラー式の信号機やLED表示は省エネルギーでメンテナンス性にも優れています。名古屋電機工業はこうした技術を取り込むことで、新規顧客の獲得や既存顧客へのソリューション拡大を図りました。
5-5. 日清紡ホールディングス＜3105＞によるTOCキャパシタ事業譲渡（2014年）
やや逆の事例として、日清紡HDが電気二重層キャパシタ事業をTPR＜6463＞傘下のTOCキャパシタ（岡谷市）に譲渡したケースがあります。需要予測や技術開発上の事情から、日清紡HDとしては経営資源をより有望な分野に集中する狙いがあったものとみられます。
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第6章：食品・流通・小売業界のM&A事例
6-1. 大黒天物産＜2791＞による西源の子会社化（2012年）
事例概要
大黒天物産は、長野県でスーパーマーケットを展開していた西源（松本市）の全株式を取得しました。売上高113億円を誇る中堅スーパーであったものの、営業利益は赤字（△5200万円）。生鮮品の仕入れに強みを持っていました。大黒天物産は取得価額13億2000万円で子会社化し、中部地方進出の足掛かりとしました。
背景・狙い
大黒天物産は「ラ・ムー」などディスカウント系スーパーを西日本を中心に展開し、売上高1000億円超を目指す方針でした。長野県内の店舗網確保と生鮮ノウハウの強化というメリットがありました。一方、西源は大手ディスカウントチェーンの販路や資金力を得ることで経営安定を図ることが期待されました。
6-2. マツヤ＜7452＞をアルピコホールディングスがTOBで子会社化（2015年）
事例概要
長野県でスーパーマーケットを運営するマツヤ（長野市）に対し、鉄道や高速バス事業などを手がけるアルピコHD（松本市）がTOBを実施。最終的に完全子会社化を目指しました。買付価格は1株230円。マツヤは2012年に不適切会計処理が発覚するなど経営環境が悪化していたため、アルピコHDとの資本業務提携を経て、さらなる支援を求めての買収となりました。
背景・狙い
アルピコHDは長野県内で鉄道・バス・タクシー・ホテル・観光・スーパー事業を幅広く展開しており、地域住民の日常生活全般を支える「地域総合企業」を志向しています。マツヤを完全子会社化することで、調達や物流面などで効率化を進めるだけでなく、観光客への食品販売など新たな需要を掘り起こす可能性もありました。
6-3. 綿半ホールディングス＜3199＞の活発なM&A
綿半HDは長野県発祥の流通グループであり、愛知県など県外にも進出を積極的に行っています。同時に、調剤薬局の子会社化など、多角化の動きもみられます。
- 西源（松本市）の買収
- キシショッピングセンター（愛知県）買収
- ほしまん（調剤薬局）買収
- 茶葉・菓子製造の丸三三原商店買収
など、数多くのM&A事例があります。背景には、「スーパーセンター（食品スーパーとディスカウントの一体型）」の展開による地域密着と他業種との協業戦略が挙げられます。
6-4. 大黒天物産＜2791＞や綿半HDなどの進出が地域スーパーマーケット競争を激化
長野県のスーパー業界は、かつては地元資本の中堅チェーンが多かったものの、近年では全国展開を進める大手ディスカウントやホームセンターとの競争が激化しています。M&Aによる資本力のある企業が参入し、価格競争や店舗拡張が進むことで、消費者にとっては選択肢が増え、価格面でもメリットが期待される反面、地元独立系スーパーの存立が難しくなるリスクも存在します。
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第7章：建設・不動産・インフラ関連のM&A事例
7-1. 守谷商会＜1798＞によるトヨタホームしなのの譲渡（2020年）
建設業を営む守谷商会は、プレハブ住宅販売のトヨタホームしなのをトヨタウッドユーホームに譲渡しました。住宅事業の再編による経営資源の集中と効率化を目指した動きといえます。
7-2. OCHIホールディングス＜3166＞による長豊建設の子会社化（2020年）
OCHIホールディングスは、建材卸を中核事業としながら、非住宅（公共事業など）への進出を図っています。長豊建設は飯田市を拠点に土木工事などを扱っており、OCHIグループ入りによって受注拡大や施工体制の強化が見込まれました。
7-3. タケエイ＜2151＞による諏訪重機運輸・野口木材起業など廃棄物処理・解体業の買収
廃棄物処理・リサイクルを主力とするタケエイは、長野県諏訪市を中心に事業展開する諏訪重機運輸を民事再生手続きの中で子会社化し、その後、松本市を拠点とする野口木材起業も取得しました。こうした一連のM&Aは、県内での廃棄物処理ネットワーク拡大と解体事業強化を狙っています。
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第8章：その他多彩なM&A事例
8-1. ホテル・リゾート事業の売却・買収
- リベレステ＜8887＞が子会社のネコマホテルを星野リゾート（軽井沢町）に譲渡（2009年）
福島県の裏磐梯猫魔ホテルの運営譲渡であり、長野県の星野リゾートが参入し、スキー場・ホテル運営でのシナジーを形成。星野リゾートは県内外のリゾート運営を強化しています。 - オンワードホールディングス＜8016＞がグアム島ホテルを星野リゾートに譲渡（2022年）
これも星野リゾートが海外リゾートへ進出する事例であり、長野県発の観光・リゾート企業がグローバルに拡張している一つの表れです。
8-2. ヨシムラ・フード・ホールディングス＜2884＞によるおむすびころりん本舗買収（2018年）
フリーズドライ技術を持つ長野県安曇野市の「おむすびころりん本舗」の株式を100％取得。フリーズドライ食品、非常食、菓子原料などを製造する技術を活かし、ヨシムラ・フードグループ内の各社との連携強化で販路拡大を狙いました。長野県は農産物加工の技術や食品製造企業が多い点が特徴であり、M&Aを通じて多角展開が進みやすい環境と言えます。
8-3. ベルグアース＜1383＞によるサカタのタネ子会社・長野セルトップの花苗事業取得（2019年）
長野県の豊かな自然条件は、花き栽培や園芸品の生産・開発にも向いています。ベルグアースは主力の野菜苗事業に加え、花苗事業を強化するため、サカタのタネ傘下の事業を買収。これにより品目拡大が図られました。
8-4. ウエルシアHD＜3141＞による「とをしや薬局」の子会社化（2024年予定）
調剤薬局展開大手ウエルシアホールディングスが、長野県中信エリアで調剤薬局21店舗を運営する「とをしや薬局」の全株式を取得する案件も予定されています。再度ヘルスケア分野のM&A事例ですが、長野県という地域に照準を合わせた拡張戦略がうかがえます。
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第9章：長野県のM&Aがもたらす地域経済への影響
9-1. 地方都市での事業承継問題への対応
少子高齢化が進む地方では、オーナー企業や中小企業が後継者不足に悩むケースが多くなっています。そうした中、県外の大手企業や投資ファンドなどが買収して事業を継続させる、いわゆる「事業承継型M&A」が重要な役割を果たしています。長野県内でも、地元大手（八十二銀行やアルピコHDなど）や外部の大手企業（アインHD、日本スキー場開発など）が主導となって、後継者難の中小企業を支援するケースが増えました。
9-2. 雇用維持と人材交流
M&Aによって経営が安定化し、新しい資本やノウハウが導入されることで、雇用が確保される事例も少なくありません。特に観光業や製造業での民事再生手続き後の買収は、地域雇用維持に直接結びつきます。また、買収元企業から人材が派遣されるなど、人材交流や教育の面でもプラス効果があります。
9-3. 規模の拡大による競争力向上
スーパーマーケットや調剤薬局のM&Aでは、共同仕入れや規模の経済が働き、価格競争力を高めるとともに品揃えの充実につながります。結果として、消費者にとっては利便性や価格メリットが生まれる一方で、小規模事業者は生き残りが難しくなる側面もあります。金融業界の再編では、地銀同士の合併による効率化が進む一方、貸出金利やサービスの差別化に課題も残ります。
9-4. 地域ブランドや観光資源の付加価値向上
スキー場運営やホテル事業の再編で成功事例が目立ちます。外部資本や豊富な観光ノウハウを持つ企業が参入することで、施設改修やサービスの質が向上し、国内外の観光客誘致につながります。これは、長野県が観光立県としての魅力をさらに拡大する好機となります。
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第10章：M&A成功のポイントと課題
10-1. 企業文化・地域社会との調和
長野県には地元に根差した企業文化や慣習があります。大手企業が県外から買収しても、地元従業員や取引先の協力を得られなければ、円滑な事業運営は難しくなります。買収後のPMI（Post Merger Integration）で企業文化の融合や地域社会とのコミュニケーションを丁寧に行う必要があります。
10-2. 後継者不在への対応
今後ますます深刻化する中小企業の後継者不足に対して、地元金融機関や自治体との連携、M&Aマッチング支援などの取り組みが求められます。長野県の場合、八十二銀行や長野県信用保証協会などが地域企業の事業承継支援を積極化しており、県内外の大手企業との橋渡し役となっています。
10-3. 産業クラスターを活かした拡大戦略
精密機械や食品加工など、長野県の得意分野を活かしたM&Aは相乗効果が生まれやすいです。たとえば、精密機械メーカーが県内の技術ベンチャーを取り込むケースや、食品卸が農産品加工会社を買収し六次産業化を目指すケースなど、クラスターの強みをさらに伸ばせる可能性があります。
10-4. 観光資源のさらなる連携
スキー場や温泉地、ホテル、外食産業などが連携することで、長野県の観光資源を横断的に活用することが可能になります。星野リゾートのように全国各地で施設運営を手がける企業や、日本スキー場開発・日本駐車場開発のような再生ビジネス企業が中心となることで、長野県内リゾート全体の魅力向上が期待されます。
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第11章：今後の展望
11-1. DX・IT分野のさらなる拡大
長野県内ではIT企業の集積こそ首都圏ほどではないものの、ソフトウェア開発や情報サービスに強みを持つ中小企業が点在しています。これらを買収し、製造業や観光業でのDX（デジタルトランスフォーメーション）を加速する動きが今後増える可能性があります。既にシステム開発企業や第三者検証事業を買収する動きもみられます。
11-2. バイオ・医療機器関連の集積
諏訪地域の精密技術と結びつけて、医療機器やバイオ関連ベンチャーが増加しつつあります。この分野は研究開発コストが大きくかかる一方、成功すれば国際競争力を得やすいという特徴があります。M&Aを通じて、技術連携や海外販路を確立するケースが期待されています。
11-3. 県内企業同士の統合も加速か
これまでの事例では県外大手による買収が多かった印象ですが、今後は同県内企業同士での再編・統合も増える可能性があります。人口減の影響で需要が縮小する中、同業他社との合併により効率化を図る戦略が取りやすくなります。例えば金融業界の八十二銀行と長野銀行の統合は象徴的な動きです。
11-4. 地方創生の一環としてのM&A
地方創生の観点からも、M&Aは事業承継や地域経済活性化を進める重要なツールとなっています。行政や金融機関、商工会議所などが連携してM&Aを促進し、県内産業の空洞化を防ぐとともに、新たな産業育成を後押しする流れが強まるでしょう。
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結び
長野県で行われてきたM&A事例を振り返ると、その対象は調剤薬局・医療、スキー場・ホテル事業、金融機関、製造業、食品やスーパー、建設、不動産など非常に幅広いことがわかります。それぞれの企業がM&Aを通じて地域の特性を活かし、互いの経営資源を組み合わせることで、地域経済を支える新たなビジネスモデルを築いています。
もちろんM&Aは、買収や統合が終わった後の統合プロセスや地域社会との共生が大切になります。地域住民や従業員が新体制にスムーズになじみ、企業活動が安定するまでには時間とコストが必要です。加えて、地元に根ざす中小企業が大手に吸収されることで、地域性が損なわれるという声も一部にはあります。しかし、後継者不足や市場縮小の中で、M&Aによる生き残り戦略はますます重要となってきています。
今後も長野県内の企業や全国の大手企業・ファンドが、地域資源を活かしたM&Aに取り組む流れは続くでしょう。地域経済を支えるためには、自治体や地元金融機関、商工団体とも連携しながら、事業承継のマッチング支援やM&A後のフォローアップ体制を強化していくことが求められます。そうした公的支援と、経営者の柔軟な発想・決断が合わさることで、長野県ならではの持続可能な成長モデルが形成されると期待されます。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。本稿が長野県のM&Aに関する理解を深める一助となれば幸いです。
株式会社M&A Do 代表取締役
M&Aシニアエキスパート・相続診断士
東京都昭島市出身。慶應義塾大学理工学部を卒業後、大手M&A仲介会社にて勤務し、その後独立。これまで製造業・工事業を中心に友好的なM&Aを支援。また父親が精密板金加工業、祖父が蕎麦屋、叔父が歯科クリニックを経営し、現在は父親の精密板金加工業にも社外取締役として従事。
