1. 水産加工業界を取り巻く環境変化とM&Aの重要性
1-1. 水産資源の不安定化と企業の収益構造
世界的に漁獲量が頭打ちになりつつある中、日本は魚食文化が長く根付いた国として、多様な水産物を消費してきました。しかし、乱獲や気候変動などの影響で資源の減少が顕在化しており、原料調達コストの上昇や価格の不安定化が避けられない状況になっています。加えて、日本での水産物消費量が近年減少傾向にあることも、企業にとって収益性を確保する上での大きな課題となっています。
その一方で、海外市場では日本食ブームの継続や健康志向の高まりなどから、水産物の需要は堅調または拡大傾向にあります。例えば、欧米や東南アジアの食文化においても“和食”が世界遺産に登録されたことや、寿司・刺身、加工食品などが人気を博していることから、日本の水産加工技術や原料に対して一定の評価があります。
こうした状況の中、国内での需要停滞やコスト上昇を乗り越え、海外での付加価値の高いマーケットを狙う動きが増えているため、M&Aによって海外の拠点・販路を取り込む事例が数多く見られます。また、調達面においても、自前の漁業・養殖事業を持つ企業や、水産原料のパイプを持つ企業を買収し、原料コスト安定化を図るアプローチが選択されることが増えてきました。
1-2. 消費者ニーズの変化と高付加価値化の必要性
水産加工品に対する国内の消費者ニーズは、従来の冷凍魚介類や簡易加工品に加え、電子レンジや湯煎で手軽に食べられるレトルト食品、調理済みの総菜、あるいは高級路線の刺身用食材などへと多様化が進んでいます。また、健康やダイエット、SDGsをはじめとしたサステナビリティ志向の高まりにより、“安全・安心”や“環境に配慮した生産”に価値を見出す層も増加し、商品開発や産地表示など、一層の対応が求められています。
水産加工品メーカーはこうした消費者需要に応えるためにも、付加価値の高い商品の開発や、安定供給を実現するための投資が必要です。自社単独で進めるにはリスクや費用が嵩む場合、技術力やマーケティング力、販路を持つ他企業とのM&Aを通じてノウハウを得たり、研究開発や生産・販売チャネルを融合させたりすることが手段となります。
1-3. 海外需要の拡大と海外市場での成長機会
日本市場の少子高齢化や魚離れの影響から、国内需要のみでは成長の限界が見え始めています。このため、欧米やアジアなど海外市場をターゲットにした販路拡大が、一部の水産加工企業にとって重要な経営戦略になっています。
海外でのシェア拡大には、現地子会社の設立やパートナー企業との連携・合弁などの手段のほか、海外企業を直接M&Aで取り込むというアプローチが有力です。海外企業の買収によって現地の工場、生産ライセンス、営業拠点などを一気に得られれば、速やかな事業展開が期待できるためです。ヨシムラ・フード・ホールディングスや西本Wismettacホールディングス、宝ホールディングスなどが、こうした戦略のもとで海外企業買収を積極的に進めている事例が見られます。
1-4. サプライチェーンの最適化・コスト削減の狙い
水産加工品製造には、水揚げ後の一次加工、二次加工、物流、卸売、小売・外食といった複数のステップが存在し、かつ冷凍・冷蔵設備や衛生管理などに多額の投資が必要です。そこで、垂直統合（生産～販売まで一貫管理）や統合後の規模拡大によるスケールメリットを享受することは、コスト削減や競争力強化につながります。
また、安定した水産原料の確保には、漁業会社や養殖事業者との連携が欠かせません。M&Aを通じて生産～加工～流通を束ねれば、調達リスクの分散やコストコントロールに大きく寄与すると期待できます。対外的にも「自社グループ内でしっかりと生産管理できている」ことをアピールしやすくなるため、食品安全面での信頼度向上という付加価値も得られます。
2. 水産加工業界におけるM&Aの主な目的・メリット
2-1. 原料調達力の強化・安定確保
水産資源が限られている今日、原料調達力は企業の競争力を左右する大きな要因です。国際的にも品薄になりやすい魚種の奪い合いが起こる中で、適切な取引先や養殖場を持ち、一定量を安定確保できる企業は強みを発揮します。また、海外の漁業会社や加工業者を買収することで、直接的に水揚げ権・買参権・ライセンスを手に入れることができれば、調達コストの安定や中間マージンのカットにもつながります。
2-2. 販路拡大・海外展開の加速
海外に限らず、国内でも地域差や業態の違いは少なくありません。新規参入が難しい地域や、特定のルートを掌握している企業を買収することで、既存企業の販路に対して自社製品を流し込むことが容易になる場合があります。特に食品系のM&Aでは、シナジー（相乗効果）の大半は「販売チャネルの共有」によって生まれやすいです。これが海外市場であれば、現地企業を買収することで、現地経営陣や営業マン、取引ネットワークをそのまま吸収し、短期的に事業を拡大できる利点があります。
2-3. 技術力・加工ノウハウの獲得
水産加工品には地域独自の伝統的製法や高い技術力、あるいは特許技術などが存在します。例えば、特殊な冷凍技術や燻製技術、味付けや熟成技術といったものは、模倣が難しく、差別化要因となるケースがあります。M&Aによってこうした技術・ノウハウを自社グループ内に取り込むことは、競争優位の源泉になる可能性があります。
2-4. 不採算事業の整理・再生
海外子会社が不採算に陥った場合や、デューデリジェンス（事業精査）の結果として今後の収益回復が難しいと判断された場合、事業売却や譲渡による撤退が行われます。水産加工業界には、資源価格や為替相場の変動、政治情勢、経済情勢によって収益が大きく左右される部分があります。こうした高リスク事業を売却し、経営資源を他の成長領域へ振り向けるためにM&Aが活用されることも少なくありません。
2-5. 事業承継や人材問題の解消
中小企業が多い水産加工業界では、高齢化や後継者不足によって事業継続が困難になるケースも見受けられます。そこで、地元企業や大手企業・ファンドに譲渡することで従業員の雇用を維持し、技術やブランドを守る事例は少なくありません。こうした事業承継型のM&Aは、地域経済や産業を下支えする重要な手段にもなっています。
3. 主なM&A事例の概観
ここからは、水産加工業界における代表的なM&Aの潮流を大まかに整理します。本記事後半で各事例をもう少し詳しく見ていきますが、まずは全体の位置づけを示します。
3-1. 国内企業同士の統合・買収
水産加工品メーカー同士の統合や、卸売会社が加工会社を買収するなど、サプライチェーンの垂直統合を目的とするものが多く見られます。また、外食企業が原材料調達の安定化や品質管理強化のために水産加工会社を買収する例もあり、梅の花やコロワイドなどがその典型例です。
3-2. 外資による日本企業の買収・日本企業による海外企業買収
日本市場は成熟しつつあるとはいえ、日本食文化や加工技術に魅力を感じた海外企業が日本企業を買収する例もあります。ただし、魚離れが進む国内への外資の投資はやや限定的で、むしろ日本企業が海外拠点を手に入れるべくM&Aを仕掛けるケースのほうが多い印象です。特に欧米やアジアでの水産物加工、卸売企業を買収することで海外展開を加速する戦略が顕著です。
3-3. 投資ファンドを絡めたM&Aの増加
近年のM&Aマーケット全般に言えることですが、投資ファンド（PEファンド）が水産加工業界でも活発に動き始めています。特に事業再生や事業承継などの局面で、ファンドが経営改善を支援し、一定の成果を上げてからバイアウトするケースが見られます。アスパラントグループやJ-STARなどが日本の中堅企業に投資する例が増え、業界再編が進む契機になっています。
3-4. 縮小・撤退を目的とした事業譲渡や子会社売却
中国や南米、北米など海外拠点を持つ日系企業が、思うように収益を上げられなくなり撤退を決断する事例もあります。円安・円高の影響、水産資源の変動、現地の政治・経済リスクなどが大きい水産加工業界では、戦略転換や損失補填の観点から、売却を決める動きも少なくありません。
4. 具体的なM&A事例の紹介と背景・目的
以下では、実際の公表事例をいくつかピックアップしながら、その背景や目的を掘り下げていきます。複数の事例を類型化して紹介しますが、企業ごとに狙いは微妙に異なります。ここでは数ある案件の中から、特に印象的なものや参考になるものを中心に説明します。
4-1. 海外販路強化・国際展開型M&A
（1）宝ホールディングスによるドイツKagerer & Co. GmbHの子会社化
宝ホールディングスは、焼酎や清酒など和酒の大手メーカーとして知られていますが、近年は海外での日本食材卸売事業にも注力しています。ドイツKagerer & Co. GmbH（カーゲラー）の持ち分90％を取得し子会社化したのは、その一環といえます。
ドイツでは日本食人気が高まっており、同国内だけで1200店超の日本食レストランが存在するといわれます。Kagerer社は和酒や米、調味料などの取り扱いに加え、冷凍魚介類など水産品の調達ルートを世界規模で持っており、宝グループにとって水産品も含めたワンストップでの食材供給体制を強化する狙いがありました。欧州拠点としてのドイツを足がかりに、東欧・北欧などへの新規市場を開拓する意図が示されています。
（2）西本Wismettacホールディングスによる欧州・北米・アジアでの卸事業拡充
西本WismettacHDは、日本食やアジア食の卸売事業を世界各地で展開し、特に北米では大きなシェアを持つ企業です。同社が近年積極的に買収を行っている例として、イタリアのUniontrade、ドイツやフランスに次ぐ欧州拠点の拡大があります。イタリア市場向けに水産品・コメ・調味料などを卸売りする企業を買収することで、レストランや小売との取引関係を取り込み、欧州事業を拡大させる戦略を掲げています。
また、シンガポールの青果卸Ban Choon Marketingを子会社化し、東南アジアのネットワークを拡大するなど、地域ごとに着実に拠点を築き上げています。水産品のみならず農産品や加工品など幅広い食材を扱うことで、海外における日本食需要増に対応しつつ、現地食文化との融合を図っています。
（3）一正蒲鉾によるインドネシアの合弁会社追加取得
かまぼこ・カニカマなどの水産練り製品を手がける一正蒲鉾は、日本国内におけるかまぼこ需要の伸び悩みを背景に、海外展開を模索していました。インドネシアの合弁会社PT. KML ICHIMASA FOODSの株式を追加取得し、持ち株比率を40％から75％に高めることで、子会社化を図っています。現地でカニカマやちくわを生産し、アセアン地域や近隣国への輸出を視野に入れています。低コストで生産できるアジア拠点を持つことは、原料の輸入・加工・輸出といった一連の供給ルートを柔軟に構築する上で大きな利点となります。
4-2. 不採算事業や不適切会計が背景の撤退・整理型M&A
（1）理研ビタミンによる中国子会社「青島福生食品」の譲渡
理研ビタミンはドレッシングや調味料などの食品製造で知られていますが、水産加工品も手がける子会社「青島福生食品」を保有していました。しかし、業績不振や不適切会計問題を受け、収益改善の見通しが立たないと判断し、最終的に現地社に1元（約17.2円）で売却するという苦渋の決断を下しました。53億円相当の貸付債権を放棄する一方、一部は買収先からの貸付で回収しており、最悪の事態を避けつつ撤退を完了しています。水産加工業界では、中国や東南アジアなど低コストの拠点を構築した企業が多い一方、現地管理の難しさから撤退を余儀なくされる事例は少なくありません。
（2）日本水産やマルハニチロによる海外子会社の事業売却
大手水産メーカーもまた、海外での不採算事業を整理する動きを見せています。例えば、日本水産は中国の子会社やアルゼンチンの水産事業子会社を売却し、ロシアやインドネシアのエビ養殖事業から撤退するなど、都度ポートフォリオを見直してきました。
マルハニチロも同様に、米国でのアラスカ産サケ・マス事業を成長が見込めないと判断し、現地同業に売却しています。漁獲量の減少や価格競争、原料高、為替リスクなど、海外事業における予想外のコスト増が撤退の引き金になりやすいことがうかがえます。
4-3. 水産物調達・加工の内製化を狙う外食・中食産業によるM&A
（1）梅の花による丸平商店グループやテラケンの子会社化
「湯葉と豆腐の店 梅の花」で有名な梅の花は、自社店舗で提供する食材の内製化を加速するため、水産加工品製造の丸平商店などを傘下に収めました。広島産カキの仕入れ、かきフライなどの加工ノウハウを取り込み、鮮度の良い瀬戸内の魚介類を安定調達できる体制を構築しています。また、海産物居酒屋「さくら水産」を運営するテラケンも子会社化し、購買・物流面での協業を強化しています。
（2）コロワイドによる水産物卸売事業の買収
居酒屋チェーンやファミリーレストランを展開するコロワイドは、水産物を中心とする原料の安定調達とコストダウンを狙って台湾からのマグロ輸入卸事業を行う番能水産の一部事業を取得しています。外食企業が原材料調達を直接手がけることで中間マージンを省き、価格コントロールを可能にするアプローチは、水産加工M&Aにおいても見られる典型例です。
（3）テンポスHDやクリエイト・レストランツ・HDによる水産・外食関連企業の買収
テンポスホールディングスは飲食店向け厨房機器の大手商社ですが、飲食店経営にも積極的に進出し、回転寿司や水産居酒屋を運営する企業の買収に踏み切るなど多角化を続けています。クリエイト・レストランツ・HDも国内外で多彩な業態を展開しており、「磯丸水産」や焼肉チェーンなどを傘下にするSFPホールディングスを買収するといったグループ再編の動きが活発です。水産物の内製化やサプライチェーン強化が狙いの一つになっていると見られます。
4-4. 投資ファンド・事業会社・金融機関の関与による再編
（1）アスパラントグループやJ-STARなど投資ファンドの動き
投資ファンドのアスパラントグループは「さが美」（呉服販売）や「テラケン」（海産物居酒屋「さくら水産」運営）などへの投資実績を持ち、再生や事業拡大を支援してきました。またJ-STARも水産加工業の焼津水産化学工業に対してTOBを仕掛けるなど、中堅企業の経営再編に積極的にかかわっています。ファンドの参画により、不採算部門の整理や財務体質の改善が行われることが多く、場合によっては数年後に事業会社へ売却されるケースもあります。
（2）焼津水産化学工業やさが美のTOB事例
焼津水産化学工業に対しては、機能性素材に強みを持ち、その技術や製品を魅力と感じたいくつかの企業や投資会社が買収の動きを見せました。一方で株価が買付価格を上回るなど、TOBが不成立になる可能性もあり、M&Aがスムーズに進まない事態に発展するケースもあります。
さが美の例ではユニーグループHDからの株式取得を進めたアスパラントグループが、経営再建を手がけつつ上場は維持するという特殊な形態をとっています。水産加工業界だけでなく、他業種でもファンドの戦略は幅広く見られます。
4-5. サプライチェーン統合・加工食品メーカーの買収事例
（1）ニチモウによるすり身メーカー買収とその後の譲渡
老舗商社としての地位を持つニチモウは、国内外のすり身メーカーを買収し、水産練り製品の原料安定確保を目指しました。例えば、北海道のヤマイチ水産を子会社化したり、アルゼンチンのサンアラワを買収したりしてきましたが、その後、採算が合わなくなるとノルウェー企業に譲渡するなど、柔軟に経営判断を行っています。すり身ビジネスは魚価や為替、輸送コストの影響が大きいため、収益バランスが崩れやすいという特徴があります。
（2）ヨシムラ・フードHDの積極的買収戦略
ヨシムラ・フード・ホールディングスは、中小食品メーカーや水産加工会社をグループ化し、相互に販売チャネルや開発ノウハウを共有するビジネスモデルを掲げています。北海道のホタテ加工大手やカニ、ロブスターを扱うシンガポール企業の買収など、近年だけでも多数のM&Aを実施。東南アジアでの寿司関連ビジネスや水産卸売事業を広げる一方、日本国内のホタテやサケなどの生産者を取り込み、グローバルに水産ビジネスを展開しています。これは中小規模の加工会社が抱える事業承継問題や販路拡大の課題を解決する一方、ヨシムラ側にとってはバリューチェーンの拡大と収益機会の拡張につながる相互メリットのある戦略です。
5. M&A実施後のシナジーと課題
水産加工のM&Aは、買収・統合後にどのようなシナジーを発揮できるかが大きな鍵となります。一方で、企業統合に伴う文化の違いや、現地規制などに伴うリスクも無視できません。
5-1. サプライチェーン最適化による収益増大の可能性
原料調達～加工～販売までを一貫管理できると、リードタイム短縮や品質維持、コスト削減に大きな効果を得やすいです。また、グループ内の設備投資計画や生産計画を最適化しやすくなるため、大量仕入れによる原料価格交渉力向上も期待できます。とくに水産物は鮮度が重要であるため、一連の流れを最適化できれば他社には真似しにくい競争力を発揮できます。
5-2. ブランド力向上と食品安全・品質管理の強化
統合後のグループブランドが確立すれば、消費者に安心感や高品質のイメージを与えやすくなります。特に海外市場では「日本ブランド」「メイド・イン・ジャパン」に対する信頼が強いため、品質・安全面のアピールが響きやすいです。また、統合による品質管理の強化やHACCP対応などの生産管理体制が整備されれば、さらなる販路拡大が見込めます。
5-3. 企業文化・人事制度の統合リスクと対策
M&A後の大きな課題として、組織の融合に伴う社風や経営理念の違いが挙げられます。水産加工業ではオペレーションが地域や国ごとに大きく異なることも多く、現地子会社のマネジメントに苦労するケースがあります。買収先の従業員や漁協、地域コミュニティなどステークホルダーとの摩擦を回避するには、丁寧なコミュニケーションやインセンティブ設計が重要です。
5-4. グローバル展開のリスク管理と現地規制への適応
海外で事業を展開する場合、輸出入関税や検疫、漁業ライセンスなどの規制が複雑に絡みます。ノルウェーのサーモン養殖会社を買収した際に、外国資本によるライセンス取得が制限されるケースもあります。現地政府との交渉や持株比率の調整、現地パートナーとの協力関係など、事前の入念な検証が必要になります。
6. 今後の水産加工M&Aの展望
6-1. 漁業資源保護政策と養殖事業の可能性
資源保護の観点から、世界的に漁獲制限や輸入規制が強まっています。その一方で、養殖事業は今後さらに重要度を増すと考えられます。マグロ、ブリ、サーモンなどの養殖や、藻類培養なども含めて研究・投資が活発化しています。養殖には大規模な設備投資やノウハウが求められるため、大手企業がスタートアップや専門事業者を買収する可能性が高いでしょう。
6-2. DX（デジタル・トランスフォーメーション）による効率化・イノベーション
水産加工業界でも、スマート漁業やAIによる需要予測、ブロックチェーンを使ったトレーサビリティ管理などの導入が進んでいます。これらを推進しているIT系企業やスタートアップとの提携や買収が増えることで、伝統的な製造・卸・小売の枠を超えた技術革新が起こる可能性があります。DXによって在庫管理や物流効率が高まり、生産性を大きく向上できれば、国際競争に対して強みを発揮できます。
6-3. ESG投資やサステナビリティ重視の潮流の影響
持続可能な漁業管理や再生可能エネルギーの活用など、ESG（環境・社会・ガバナンス）を意識した経営が求められる流れは水産加工業界にも及びます。投資ファンドや消費者からの要請も強まっており、資源管理や環境配慮の姿勢を示せる企業が評価される傾向が鮮明化しています。ASC認証やMSC認証を取得している養殖・漁業企業との統合や、加工工場の環境負荷軽減策を共同で進めるM&Aが増えるでしょう。
6-4. M&A後の統合戦略と企業価値向上の要点
M&A自体はあくまで手段であって、成功の鍵はその後の統合プロセス（PMI: Post Merger Integration）にかかっています。水産加工業においては、原料調達、製造・加工、流通、販売の各ステージにおいて迅速かつ的確な体制づくりが求められます。特に食品安全基準や品質管理、営業やマーケティング力の向上が重要であり、買収した企業の強みを最大限に活かしながら、グループ全体の収益拡大につなげる統合戦略の立案が欠かせません。
7. まとめ
本記事では、水産加工のM&Aについて、国内外の具体的事例を参照しながらその目的や背景、そして今後の展望を概観してきました。日本は魚食文化が根強く、水産加工には独自の技術やノウハウが蓄積されている反面、国内消費の伸び悩みや漁業資源の変動など、厳しい課題も抱えています。そこで注目されているのが、M&Aを通じた事業再編や国際展開、サプライチェーンの強化です。
- 原料調達の安定化
自前の漁業・養殖事業、買参権などを持つ企業を傘下に収めることで、水産物の安定確保が図りやすくなります。 - 海外販路の獲得・拡大
ドイツやイタリア、北米、アジアなど海外企業を買収することで、現地ネットワークをすばやく取り込む手法が増えています。 - 外食・中食企業の買収による食材内製化
梅の花やコロワイド、クリエイト・レストランツなど、外食企業が水産加工会社を買収する動きが盛んです。品質管理やコスト競争力の向上が期待されます。 - 投資ファンドを活用した再生・承継
アスパラントグループやJ-STARなどのファンドが、経営難や事業承継の問題を抱える水産加工・関連企業を支援し、再編を進めています。 - 不採算事業からの撤退や整理
中国やアメリカ、アルゼンチンなど海外子会社を売却することで損失リスクを減らし、国内外でより成長が期待される事業に投資する動きも活発です。
今後は漁業資源の管理や養殖事業の成長、さらにはDXやESGへの対応など、水産加工業界を取り巻く環境はさらに複雑化するでしょう。その中で、生き残りと競争力強化のためには、適切なM&A戦略と統合プロセスが欠かせません。特に、海外市場を視野に入れた成長戦略や、サプライチェーンを統合した垂直的な再編を実現するには、多方面から情報とノウハウを集約する必要があります。
水産加工業界は、原料となる資源が限られ、かつ品質保持・コールドチェーンなど特殊な要件を伴うため、慎重なアプローチが求められる一方、成功すれば大きな差別化要因を得られる可能性を秘めています。海外の需要は今後も伸びるとみられ、日本国内の高度な加工技術やブランド力は世界的にも評価を受ける土壌があります。したがって、自社の強みと合致する水産加工関連企業を適切にM&Aで取り込むことができれば、付加価値の高い事業を展開し、中長期的に企業価値を高めるチャンスとなります。
一方で、M&Aの成否を分けるのは、買収後のPMIにおけるコミュニケーションや企業文化の融合、現場スタッフの士気向上、取引先との関係維持など、人間的・文化的な要素が大きいことも事実です。グローバルなM&Aであれば、言語や商習慣、法規制の違いがさらに複雑化します。特に食品・水産分野では安全性や品質管理が最優先されるため、慎重なマネジメントが必須です。
そうした諸課題を乗り越えるためには、実務経験や専門知識を有するアドバイザーや法務・財務の専門家、そして現場をよく知る技術者の連携が重要となります。企業としては、M&Aの目的を明確にしつつ、買収した企業や事業がどのようにグループ全体のバリューチェーンに貢献するのか、具体的な目標とロードマップを描く必要があります。
結論として、水産加工業界におけるM&Aは、国内市場の縮小や水産資源の不安定化が進む一方で、海外需要の高まりや高度な加工技術の強みに支えられ、今後もさまざまな形で行われていくと予想されます。特に、海外企業の買収やファンドの活用、外食・中食との連携などは引き続き増加するでしょう。事業承継ニーズや不採算事業の整理などもM&A案件を生み出す背景要因となります。
各企業が自社の強み・課題を総合的に見極め、最適なパートナーを探し、統合戦略を的確に進められるかどうかが勝負の分かれ目です。水産加工は比較的歴史が長く職人気質な面も多い業界ですが、グローバル化や技術革新にともない、迅速で柔軟な判断が迫られる時代になっています。M&Aという経営手段を上手く活用しながら、持続可能な水産加工ビジネスの発展を目指すことが、今後の大きなテーマとなっていくことでしょう。
株式会社M&A Do 代表取締役
M&Aシニアエキスパート・相続診断士
東京都昭島市出身。慶應義塾大学理工学部を卒業後、大手M&A仲介会社にて勤務し、その後独立。これまで製造業・工事業を中心に友好的なM&Aを支援。また父親が精密板金加工業、祖父が蕎麦屋、叔父が歯科クリニックを経営し、現在は父親の精密板金加工業にも社外取締役として従事。
