1. ゴルフ業界M&Aの背景

1-1. ゴルフ人口の減少とコース運営の厳しさ

日本におけるゴルフ人口は、バブル期以降は一時的に増加し、多くのゴルフ場が開発されました。しかし、その後はプレー料金の低価格競争や、若年層のゴルフ離れ、高齢化など複数の要因が重なって漸減してきたと言われています。ゴルフ場運営企業にとっては、利用者数の頭打ちやコース保全コストの負担が増大する中で、利益を生み出すことが次第に難しくなっていきました。ゴルフプレーが依然としてレジャーの選択肢として根強い人気を持ちながらも、人口や利用回数が右肩上がりにはならない環境下、ゴルフ場を資産として保有する意義や運営効率を再検討する動きが活発化してきたのです。

1-2. 事業再編の一環としてのゴルフ場売買

ゴルフ場を所有している企業の中には、もともと本業がゴルフとは無関係であるケースが少なくありません。高度経済成長期やバブル期に福利厚生や投資の一環としてゴルフ場を取得した企業、または建設・不動産・総合商社などが地域開発の一環でゴルフコースを運営していることも多くありました。しかし、平成不況やリーマン・ショック、コロナ禍などを経て、本業への集中や財務体質改善を優先させるため、収益性の低いゴルフ場運営事業を切り離し、資産を売却する動きがたびたび見られます。

ゴルフ場が魅力的な観光資源となり得る地方自治体や観光系企業にとっては、ゴルフ場をテコに周辺観光と結びつけるチャンスでもあります。一方、需要の集中する都市近郊やリゾート地を中心に積極的にゴルフ場を買収・拡大したい大手ゴルフ場運営会社、投資ファンドにとっては、こうした売り手とのマッチングが活発になるわけです。

1-3. 投資ファンドと大手ゴルフ運営会社の積極参入

ゴルフ場に投資を行う投資ファンドとしては、たとえば2000年代以降にさまざまな海外ファンドが日本市場のゴルフ場に注目したことがあげられます。また国内大手としては、パチンコ機メーカーの平和がゴルフ場運営大手PGMホールディングス（パシフィックゴルフマネージメント）を買収したり、アコーディア・ゴルフがアジア系投資ファンドのMBKパートナーズや米国のフォートレス・インベストメント・グループに買われるなど、業界の再編が相次ぎました。

このように専門性や金融リソースを持つ投資ファンドや、大手ゴルフ場運営会社の傘下となることで、老朽化した施設へのリニューアル投資が行われたり、運営ノウハウを共有したりといった効果が期待できます。ゴルフ場運営においてはスケールメリットも大きく、コスト圧縮や購買効率の向上、会員制度やポイントプログラムの相互乗り入れなど、多角的なサービスが実現しやすくなります。こうしたメリットがM&Aを推進する大きな原動力ともなっています。

2. ゴルフ業界のM&A事例に見る動向

ここからは、実際に公表された複数のゴルフ業界M&A事例を参考に、どのような企業がどのような目的でM&Aを行ったのかを見ていきます。以下に示す事例はあくまで一部ですが、背景や手法、譲渡・取得価額の非公表、事業再編の動機など、特徴的なポイントを読み解くことができます。

2-1. 平和＜6412＞グループの積極買収

(1) 福岡飯塚ゴルフの買収（2017年6月1日発表）
平和はパチンコ・パチスロメーカー大手として知られていますが、ゴルフ場運営会社PGMホールディングス（後にパシフィックゴルフマネージメントへ）を子会社化した2011年以降、ゴルフ事業を大きな収益柱の一つと位置付けています。2017年6月には、福岡県飯塚市でゴルフ場を運営する福岡飯塚ゴルフの全株式を取得しました。売上高は4億200万円で、営業利益はマイナスでしたが、取得価額は非公表とされています。買収目的は「ゴルフ事業のさらなる拡大」と公表されています。

(2) 福岡国際カントリークラブの取得（2015年10月1日発表）
同社は2015年12月にも福岡国際ゴルフ（福岡国際カントリークラブ）を5,000万円で取得しました。売上高6億7300万円、営業利益1億4900万円という比較的堅調な経営成績のゴルフ場であり、九州地域でのシェア拡大に寄与したとみられます。

(3) 千葉竹岡ゴルフの買収（2017年8月8日発表）
平和は同年に千葉県富津市でゴルフ場を運営する千葉竹岡ゴルフも子会社化し、さらに2017年4月には森永製菓グループから富津田倉ゴルフを買収と、同じ千葉県内でも買収を重ねています。また2017年5月には経営再建中の滋賀ゴルフ倶楽部も5,000万円で買収を発表しました。このように平和グループは、売上高数億円規模のゴルフ場を積極的に取得することで、傘下コースの全国ネットワークを拡大しています。

(4) アコーディア・ゴルフの大型買収（2024年12月18日発表）
平和によるゴルフ事業拡大で最もインパクトが大きいとされたのは、2024年12月に発表された米フォートレス・インベストメント・グループ傘下のアコーディア・ゴルフ（国内最大手、173コース）を5,120億円で買収する件です。平和側には148コースを保有するパシフィックゴルフマネージメントが既にあり、両者が並立して事業を行い、合計321コースという世界最大級のゴルフ場保有数になるとされています。このように、平和はゴルフ場事業を「第二の柱」として強化する戦略をさらに推し進めています。

2-2. 廣済堂＜7868＞グループのゴルフ場売却シリーズ

一方で、平和とは逆に保有ゴルフ場を次々と売却し、経営資源を本業に集中させようとする企業もあります。廣済堂＜7868＞は印刷や人材関連ビジネスを展開しながら、バブル期には国内外にゴルフ場を保有していましたが、平成以降の経営環境変化に対応して、財務体質改善のためゴルフ事業から撤退に近い動きを見せました。

  • ドイツのゴルフ場Kosaido Golf-Betriebs GmbH譲渡（2008年12月）
  • 廣済堂札幌カントリー倶楽部譲渡（2009年9月）
  • ゴルフ場関連会社3社（廣済堂開発・千葉廣済堂カントリー倶楽部・廣済堂埼玉ゴルフ倶楽部）を富士へ譲渡（2013年3月）
  • インドネシアのPt. Lombok Golf Kosaido売却（2011年1月）

同社は「経営の選択と集中」と公表しており、印刷や人材関連に経営リソースを集中させるため、ゴルフ場という大きな資産と負債リスクを抱える事業を売却し、流動化と財務体質の強化を図りました。バブル期に海外リゾートや外国人富裕層向け事業を視野に入れた戦略の名残で保有していたドイツ・インドネシアなど海外のゴルフ場も手放しています。

2-3. 大林組や相鉄ホールディングスなど、異業種からの撤退事例

ゼネコン大手である大林組が子会社を通じてゴルフ場を保有していたケースや、私鉄大手の相鉄ホールディングスが資産としてゴルフ場を運営していたケースなども、近年は売却傾向が強まっています。

  • 大本組＜1793＞：「坂出カントリークラブ」（香川県坂出市）を売却（2013年10月）
  • 相鉄ホールディングス＜9003＞：相鉄ゴルフ（甲府国際カントリークラブ）を市川ゴルフ興業に譲渡（2012年10月）
  • 太平洋工業＜7250＞：太平洋開発（「養老カントリークラブ」）の株式66.5％を売却（2015年7月）

これら企業は鉄道運行や建設事業、不動産賃貸業などが本業であり、ゴルフ場はバブル期に地域開発や社員向け福利厚生を兼ねて保有していたとみられます。しかし近年の市場環境を考慮し、ゴルフ事業の先行き見通しが厳しいと判断して手放すケースが目立っています。

2-4. 投資ファンドによる動き

ゴルフ場は土地が広大で、施設投資が必要かつプレー料金収入が主要収入源になる業態です。そのためキャッシュフローが不安定だったり、負債を抱えるケースが多い一方で、買収後に経営ノウハウやサービス面を強化し、付加価値を高めればリターンを期待できるという投資対象でもあります。

  • MBKパートナーズがアコーディア・ゴルフ＜2131＞をTOBで子会社化（2016年11月）
  • 米ファンドのフォートレスがアコーディア・ゴルフを買収（2021年に株式を取得）
  • 投資ファンドのレッドホースアソシエイツがゴルフパートナー＜3074＞にTOB（2008年1月）

投資ファンドの参入は、株式市場の上場会社にTOBを仕掛ける形や、破綻状態のゴルフ場をスポンサーとして支援し再生する形、親会社から切り離された遊休資産をまとめて取得する形など多彩です。再建が進んだ後に別の企業へ転売したり、再度上場を目指す動きも散見されます。

2-5. アコーディア・ゴルフとPGMによる全国シェア拡大

ゴルフ場運営大手のアコーディア・ゴルフ＜2131＞とPGM（パシフィックゴルフマネージメント、旧PGMホールディングス＜2466＞）は、これまで数多くのゴルフ場を取得し、全国規模のネットワークを築いてきました。アコーディア・ゴルフは公共交通機関でのアクセスの良い地域や、都市圏から短時間で行けるゴルフ場を積極的に取得し、プレーヤー向けポイントサービスや運営効率化によるコスト削減を進めています。

PGMもまた、2011年に平和＜6412＞に買収されて以降、「保有ゴルフ場の更なる拡大」を掲げ、全国各地のコースを積極的に取得しました。具体例としては「三島ゴルフ倶楽部（静岡県）」や「総丘カントリー倶楽部（千葉県）」などの取得が挙げられます。経営破綻や赤字経営に陥ったゴルフ場であっても、PGMのノウハウを導入してリニューアルを図れば、経営改善の見通しが立つと判断したのでしょう。

アコーディア・ゴルフは、親会社がたびたび変わる中でも着実に全国での規模拡大を実施してきました。2017年前後には複数の単独コースを譲渡する例（たとえば「千歳カントリークラブ」「岡山御津カントリークラブ」など）も見受けられましたが、これは店舗網の再編と選択集中を進める動きと言えます。一方、大都市近郊のハイクラス層向けコースや、名称知名度の高いコースの買収には積極的で、ブランド力の向上や顧客層の拡大を図っているのがわかります。

3. M&Aの主な目的と効果

3-1. 経営効率化や規模のメリット

ゴルフ場事業を多コースで展開する運営会社は、資材調達や宣伝広告、予約システムなどを一本化できます。その結果、仕入れコストや運営オペレーションコストを削減しやすくなり、さらに相互利用の会員制度などで顧客囲い込みも進められます。事業規模が大きいほど、新たなコースの取得や施設改修投資を行う資金も確保しやすくなるというメリットもあります。

3-2. 不採算事業からの撤退と財務改善

ゴルフ場運営で赤字が続くと、大きな減損損失を計上したり、維持費用が嵩むなど、本業に影響を与える恐れがあります。そのため、ゴルフ事業を切り離して財務体質を改善する企業が多いのです。親会社側では資本回収によるキャッシュの確保や、連結財務諸表の負債圧縮などを狙います。ゴルフ場という資産を抱えたままで企業としての将来像が不透明になるよりも、専門の運営会社や投資ファンドに売却し、本業へ集中する方が望ましい場合があるのです。

3-3. 観光・レジャーとの相乗効果

最近では、ゴルフ場は単にゴルフプレーだけでなくリゾート施設としての意味合いを持つケースも増えてきました。ホテルやスパ、レストラン、インバウンド客向けの観光コースと連携するなど、多面的な活用が期待できます。たとえば明治海運＜9115＞は北海道で複数のホテルを運営し、ゴルフ場とのシナジーを図る戦略をとっていました。また、セガサミーホールディングスが宮崎のシーガイアを保有していたのも、リゾートビジネス参入や統合型リゾートへの知見蓄積をねらっていた背景がありました。

3-4. 会員権ビジネスの再生

ゴルフ場の運営には会員権という独特の仕組みがあり、経営難が顕在化した際には会員権の預託金返還などが大きな課題となるケースが多いです。民事再生や会社更生手続きに入るゴルフ場も少なくありません。スポンサー企業が再建を支援する際は、新たな増資や減資を行い、会員権の整理・条件変更を実施し、改めて再生計画を走らせる形となります。アコーディア・ゴルフやPGMが過去に多くの再生支援を手掛けてきたのは、このような会員権ビジネスをどう再構築するかというノウハウを持っているからです。

4. 主要プレイヤーの動き

4-1. 平和＜6412＞とPGMホールディングス

平和は2011年にPGMホールディングスをTOBで買収し、パチンコ・パチスロ中心だった事業ポートフォリオに安定収益を見込めるゴルフ場運営を加えました。国内のゴルフ人口が長期的には減少傾向にあるものの、一定の需要は見込めると判断し、これを成長機会と位置付けています。その後も、全国各地のゴルフ場買収を加速させて事業基盤を拡大し、ついに2024年12月には国内最大手のアコーディア・ゴルフ（米フォートレス傘下）を取得するまでに至りました。

4-2. アコーディア・ゴルフ＜2131＞

アコーディア・ゴルフは2000年代以降、倒産や民事再生に陥ったゴルフ場を次々買収し、効率的運営を進めるビジネスモデルで急拡大しました。一時は東証一部上場も果たしましたが、その後は外資ファンドのMBKパートナーズにTOBで買収され株式非公開化。さらに2021年に米フォートレスの傘下となり、2024年に平和へ売却されるなど、ファンド主導の再編の象徴的な存在となっています。

4-3. リソルホールディングス＜5261＞など他のゴルフ場運営大手

リソルホールディングスは、ゴルフ場やリゾートホテルなどを経営しており、主力は宿泊・保養施設とゴルフ場をあわせた複合リゾート事業です。東急不動産系のゴルフ場や、独立系のゴルフ場を買い取ることでコース数を増やしており、近年はグループの業績安定化を目的に買収と売却の両面で事業ポートフォリオを再調整しています。

4-4. 中古ゴルフクラブや練習場関連のM&A

ゴルフ用品や中古ゴルフクラブ・ゴルフ練習場の運営会社を巡るM&Aも盛んです。たとえばゴルフダイジェスト・オンライン＜3319＞はゴルフ場検索・予約サイト運営やレッスン事業に加え、ゴルフ練習場の経営支援、海外展開などを活発化しています。同社はアメリカでゴルフレッスンチェーン「GolfTEC Enterprises, LLC」を買収し、海外展開を本格化しました。またトレジャー・ファクトリー＜3093＞が中古ゴルフ用品専門チェーンのゴルフキッズを子会社化したり、ゼビオ＜8281＞がゴルフパートナー＜3074＞をTOBで子会社化するなど、スポーツ用品のリユース分野もM&Aで事業拡大が進みました。

5. ゴルフ業界M&Aの特徴と今後の展望

5-1. 譲渡価格の非公表事例が多い

ゴルフ場は地域や立地条件によって資産価値が大きく変わる上、会員権の負債状況などを含めて、譲渡価格を公表しないケースが非常に多いのが特徴です。実際の取引金額は企業間交渉やスポンサー契約条件、再生計画内での調整などによって決定されるため、一般的な不動産売買と比較しても複雑になります。また、有形無形の資産や負債をどこまで引き継ぐかによって評価額が大きく変化します。

5-2. 会員や従業員への配慮

ゴルフ場の売買では、会員への預託金返還や年会費の取り扱い、従業員の雇用維持など、利害関係者が多い点も特徴と言えます。そのため、スポンサー企業が新たに経営を引き受ける際には、再建方針やコース運営方針を明示して、信頼を得る必要があります。場合によってはコース名を変更する例や、改装工事を伴う例もあり、M&A後の体制整備が重要です。

5-3. 新型コロナウイルス禍の影響

2020年代においては、新型コロナウイルス感染症がゴルフ事業にも大きな影響を及ぼしました。外出自粛や経済活動の停滞、インバウンド客の減少など悪影響がある一方、「三密を避けられる屋外スポーツ」としてのゴルフが見直され、若年層でのゴルフ人気がやや盛り返す動きもありました。M&A面では、むしろ収益減を背景に売却を検討する企業が増える一方、積極的に買い取ってコロナ後の需要回復を狙う企業も存在するとされます。

5-4. リゾート・ツーリズムとの融合

インバウンド需要が回復する見込みや、自治体ぐるみで観光振興を図る動きが強まる中、ゴルフリゾートの整備も一つの観光商品としてクローズアップされています。外国人観光客へのゴルフ場PR、ゴルフ合宿パッケージの販売、ホテルとのセットプランなど、広範なビジネスチャンスがあり得ます。M&Aによって資本力のある事業者がゴルフ場を買収し、改修・改装によって魅力度を高める事例は今後も増加すると期待されます。

5-5. スポーツテックやDXの進展

シミュレーションゴルフやインドアゴルフスクールといった都市型ゴルフサービスが増加している点や、予約システム・顧客データ分析などのデジタル技術の活用が進む点も注目されています。ゴルフダイジェスト・オンライン、バリューゴルフ＜3931＞などIT企業がゴルフ場と連携して新サービスを展開しやすくなったほか、運営会社自体がM&Aを通じてシステム開発企業を取り込むケース（たとえばバリューゴルフがDX支援企業ノアを買収）も見られます。こうした動きはゴルフ人口の減少をデジタル活用によって食い止める狙いとも言えるでしょう。

6. まとめと展望

本記事では、ゴルフ業界のM&Aについて、実際の事例をもとにその背景や特徴、企業の狙いなどをまとめてご紹介しました。ゴルフ場は広大な用地や施設投資を要するだけでなく、景気動向や消費動向にも左右されやすい資産です。そのため、バブル期に乱立したコースのうち、採算ラインに乗らないゴルフ場が新旧さまざまな形で再生や撤退を繰り返してきました。

一方、スケールメリットや運営ノウハウを強みとする大手企業・投資ファンドの参入により、ゴルフ産業全体が再編され、全国的なネットワークで集客を図る企業グループも登場しました。特に平和＜6412＞によるPGMホールディングス買収、さらにアコーディア・ゴルフ買収などは、今後のゴルフ業界を左右する巨大再編として注目されています。また、印刷・人材系の廣済堂＜7868＞や大手電力会社・鉄道会社などがゴルフ場を売却して撤退していく流れも一段と続いており、M&Aによる所有者の入れ替わりは今後も活発に行われるでしょう。

さらに、海外需要を取り込むインバウンド向け施策や、若年層・女性層への普及活動、ITを活用した予約管理・レッスンシステムなど、新たな可能性も生まれています。長期的な日本の人口構造を考慮するとゴルフ人口が大幅に増加するシナリオは描きにくいものの、「いかに従来のプレーヤーを確保しつつ新規顧客を呼び込むか」「リゾート・観光分野と連携して高付加価値サービスを提供できるか」が鍵になると言えます。

ゴルフ業界のM&Aは、一方では企業の選択と集中や財務リストラを促し、他方では大手ゴルフ運営企業の支配力を高める要因ともなっています。今後もゴルフ人口の動向や国際観光市場の展開、さらにデジタル技術の進展によって、その形は変化を続けるでしょう。ゴルフ場を「負債」ではなく「有望資産」としてうまく活用できる企業やファンドにとっては、新たな成長機会が潜んでいるとも言えます。