1. はじめに
日本における調剤薬局業界は、医療機関から処方せんを受けた患者に医薬品を交付し、服薬指導などを行う機能を担う重要なプレーヤーです。医療費抑制策や少子高齢化、医療の地域連携強化などの社会的要請を受けながら、急速に変化する市場環境に適応するため、多くの薬局が経営基盤の強化策としてM&A（合併・買収）を検討・実施しています。
調剤薬局業界のM&Aは、単なる薬局数の拡大にとどまらず、大手によるチェーン化や異業種参入、あるいは地域医療を守るための再編など、多彩な目的と手法が存在しています。本記事では、調剤薬局業界の背景や法制度、M&Aの現状や手法、メリット・デメリット、成功・失敗事例、そして今後の展望などを網羅的に解説します。
2. 調剤薬局業界の概観
2-1. 調剤薬局の歴史と役割
日本における調剤薬局は、従来、病院や診療所内で薬剤師が調剤を行う院内処方が主流でした。しかし医薬分業（医師と薬剤師の役割分担）を促進する政策が進んだ結果、院外処方せんを取り扱う調剤薬局が日本各地に展開されるようになりました。
- 医薬分業の目的: 患者が医薬品の適切な使用情報を得られるようにする、安全性の向上、薬剤費用の抑制など。
- 役割の変化: 近年では単なる医薬品の調剤だけでなく、在宅医療や管理指導、服薬指導の充実、健康サポートなど、薬剤師の職能拡大が求められています。
2-2. 調剤薬局を取り巻く法規制と制度的背景
調剤薬局の運営には、薬機法（旧薬事法）や医療法、薬剤師法など多くの法規制が関係します。また、診療報酬や調剤報酬の改定によって薬局の収益構造が大きく左右されることから、政策や制度の動向が極めて重要です。
- 薬機法: 医薬品の製造販売や品質管理、薬局の設備基準などを規定。
- 調剤報酬制度: 保険調剤を行うために必要な点数基準であり、薬局の収益に直結。地域支援体制加算など、地域包括ケアにおける薬局の役割を評価する報酬加算も存在。
2-3. 調剤薬局数の推移と業界構造
医薬分業が加速した1990年代以降、調剤薬局は急速に数を増やしてきました。しかし近年では総数の増加はやや頭打ち傾向にあります。一方で、大手チェーン企業はM&Aを通じて店舗数を急拡大し、市場シェアを着々と高めています。地域密着型の中小薬局は依然として多数存在するものの、後継者不足や経営基盤の脆弱性、地域特性に対応した差別化の難しさなどから、再編の波にさらされるケースが増えています。
3. 調剤薬局業界におけるM&Aの背景
3-1. 少子高齢化と地域医療の変化
日本は世界でも類を見ないスピードで高齢化社会へ突入しており、医療や介護の需要が増加する一方、地域医療の担い手となる人材は不足しがちです。特に地方では医療機関の統廃合が進んでおり、医療提供体制を守るために薬局同士の連携や合併が求められるケースがあります。
- 在宅医療の拡大: 在宅医療や訪問服薬指導を拡充するためには、複数店舗を束ねた大手チェーンのほうが効率的に体制を整備できる場合もある。
- 地域包括ケアシステム: 地域内で介護や医療を連携させる施策が進む中、薬局も多職種との連携やネットワークの確保が求められ、経営基盤が弱い薬局は単独での対応が難しくなっている。
3-2. 医薬分業の進展と市場拡大
医薬分業が進む中で、調剤薬局の市場規模は拡大を続けてきました。特に1990年代後半から2000年代前半にかけては市場が急成長し、多くの新規参入がありました。しかし成長期を過ぎ、既に飽和状態といわれる地域も増えてきています。その結果、新規開業だけでなくM&Aによる店舗の統合や再編が活発化しています。
3-3. 薬価改定や診療報酬改定の影響
日本の調剤薬局は公的医療保険制度のもとで収益を得るため、薬価改定や診療報酬改定の影響を大きく受けます。
- 薬価改定: 薬剤費の抑制を目的に、定期的に医薬品の薬価が引き下げられる。調剤報酬のうち、薬価差益が縮小することで薬局の収益が減少し、経営を圧迫。
- 調剤報酬改定: 技術料部分（調剤基本料、薬学管理料など）の変動によって薬局の経営に直接的な影響がある。大手チェーンは薬剤師の配置や店舗機能を調整し、加算を積極的に取得することで収益を確保しやすいが、小規模薬局にはハードルが高いケースが多い。
こうした外部環境の変化に対応するため、資金力や交渉力、運営効率を高める必要に迫られ、M&Aを選択する薬局が増えています。
3-4. 調剤報酬体系の変化と薬局経営
近年の調剤報酬改定では、「かかりつけ薬剤師・かかりつけ薬局」の普及促進や在宅医療への対応強化など、より付加価値の高いサービス提供が求められています。大手チェーンや資本力のある企業は、ITシステム導入や薬剤師の教育研修、在宅訪問体制構築などの投資を積極的に行い、報酬体系の変化に対応できる体制を整えやすい環境にあります。一方、中小企業や個人経営の薬局は十分な投資ができず、競争上不利な立場に立たされることが多いです。こうした格差がM&Aの加速を招いている側面もあります。
4. M&Aの手法と目的
4-1. M&Aの基本的な手法（株式譲渡・事業譲渡・合併など）
調剤薬局業界におけるM&Aでも、一般的に企業が行うM&Aのスキームと同様のものが用いられます。
- 株式譲渡
- 薬局を運営する法人の株式を買主が取得することで、経営権を握る。
- 手続きが比較的簡単な一方で、買収側は譲渡対象法人の負債やリスクも含めて引き継ぐことになる。
- 事業譲渡
- 法人そのものではなく、店舗や従業員、顧客など、特定の事業資産を譲り受ける。
- 買収側にとっては不要な負債やリスクを回避しやすいが、手続きが複雑で許認可の引き継ぎなどの問題が発生しやすい。
- 合併（吸収合併・新設合併）
- 2つの法人が一つに統合される。既存の法人が存続する「吸収合併」と、新たに法人を設立する「新設合併」がある。
- 大規模再編では合併が用いられることがあるが、調剤報酬の算定などで新設合併の場合に不利になるケースも存在する。
4-2. 大手チェーン vs 地域密着型企業：M&Aの目的の違い
- 大手チェーン: 店舗数を拡大し、仕入れコストの削減や大規模投資の効率化を目指す。全国チェーンとしてのブランド力・知名度向上も目的となる。
- 地域密着型企業: 地元でのシェア拡大や地域医療連携の強化を図るために、近隣の薬局を買収するケースが多い。広域展開というよりは、特定地域における事業拡大や後継者問題の解決が主目的。
4-3. 新規参入企業や異業種との連携の目的
ドラッグストアやスーパー、コンビニなどが調剤を本格的に取り扱う例も増えており、こうした異業種企業が既存薬局を買収して調剤部門を一気に拡大するケースもあります。オンライン薬局やデジタルヘルス系のスタートアップが、リアル店舗を取得することで顧客接点を広げる狙いも出てきています。
5. 調剤薬局業界におけるM&Aの現状と動向
5-1. 大手チェーンによる買収事例
大手チェーン薬局は資金力とブランド力を背景に、多店舗展開を加速させています。具体的な社名を挙げることはここでは控えますが、数千店舗規模の企業がさらに規模拡大を狙って数十店舗のチェーンを一挙に買収するような事例も珍しくありません。
- 目的: スケールメリット（医薬品の仕入れコスト削減、システム投資の効率化）、新規出店リスクの低減、地域シェアの急速な獲得。
- 影響: 大手チェーンによる寡占化が進むと、中小薬局の経営は一層厳しくなる可能性がある。
5-2. 中堅規模の再編とスケールメリット追求
中堅規模のチェーンや地方を拠点とする複数の薬局が、お互いのネットワークや経営資源を結合させる形のM&Aも活発です。大手にはない地域密着性やフットワークの軽さを維持しつつ、一定のスケールメリットを得ることを目的としています。
- シナジー効果: 中堅同士が協力し合うことで、仕入れ条件の改善や専門人材の相互活用が可能。
- 抱える課題: 経営方針や組織文化の違いにより、統合後に人材流出や業務効率の低下が生じるリスク。
5-3. 調剤薬局の機能分化とM&A
調剤薬局には、対物業務（薬の調剤）と対人業務（服薬指導・薬学管理など）があり、医療政策の方向性としては対人業務強化が求められています。これに対応するため、専門性の高い薬剤師を多く揃えたり、在宅医療・居宅介護支援施設と連携を深めたりするなど、機能強化を図る企業が増えています。そのためには投資負担が大きく、中小規模薬局は大手に吸収される道を選ぶことも多いです。
5-4. 製薬企業や他業種企業との連携事例
- 製薬企業との連携: 製薬企業が調剤薬局を通じて医療現場からのフィードバックや患者データを得ることを狙い、調剤薬局チェーンを買収、もしくは資本提携する動きも見られます。
- 異業種企業との連携: ドラッグストアチェーンが調剤部門を強化するため、調剤薬局を買収しノウハウや薬剤師の確保を図るケースもあります。ヘルスケア全体のプラットフォームを構築するために調剤薬局を取り込むという戦略です。
6. M&Aのメリットとデメリット
6-1. 規模拡大によるコスト削減メリット
M&Aによる最大のメリットの一つは、スケールメリットです。医薬品や備品の一括仕入れ、システムや設備の共通化、人事・総務部門の集約などにより、一店舗あたりの管理コストを引き下げることができます。また、広告宣伝やマーケティングも規模の拡大によって効率化が期待できます。
6-2. 人材確保やノウハウ共有のメリット
薬剤師不足が深刻化する中、M&Aによって人材を確保できる点は大きなメリットです。また、統合後は薬剤師同士の情報共有や教育研修の効率化が図りやすくなるため、サービス品質の向上にもつながります。
6-3. 組織文化の統合リスクとデメリット
一方で、複数の組織が一つになることで、企業風土や価値観の衝突が起こることがあります。調剤薬局は医療従事者としての倫理観や地域医療への貢献度など、定性的な要素が強く、数字だけでは測れない部分での摩擦が生じやすいです。
- PMI（Post Merger Integration）の難しさ: 統合後の組織運営や人事制度の調整が不十分だと、人材流出や顧客離れが起こりやすい。
- 地域医療への影響: 大手チェーン化によって地域ごとに最適化されていたサービスが画一化され、患者満足度が下がるケースもある。
6-4. 地域医療への影響
薬局の統廃合が進むことで、地域によっては薬局空白地帯が生じる懸念もあります。その一方で、資本力のある企業が地域医療に積極的に投資し、むしろサービスが拡充される可能性もあり、一概にプラス・マイナスを断定するのは難しいです。
7. M&A成立までのプロセスと注意点
7-1. 企業価値評価（バリュエーション）のポイント
調剤薬局の企業価値を評価する際には、以下のような点が重視されます。
- 立地・処方せん枚数: 処方せん枚数が経営の安定性や将来性を左右する。立地条件や近隣の医療機関数、処方せんの内容によって収益性が大きく変わる。
- 薬剤師数と確保状況: 薬剤師が十分に確保されているか、定着率はどうか。今後の採用計画は現実的か。
- 調剤報酬構造: どの程度の加算を取得しているか、在宅医療やかかりつけ薬剤師など高付加価値サービスを提供しているか。
- 地域医療連携の体制: 地域の医療機関や介護施設との連携状況、在宅訪問体制の整備など。
7-2. デューデリジェンスとリスク管理
買収側が十分な調査（デューデリジェンス）を行わないままM&Aを進めると、思わぬリスクや負債を抱え込んでしまう危険があります。調剤薬局の場合、以下のようなポイントが重要です。
- 許認可の確認: 保険薬局としての指定、薬局開設許可の継続性など。
- 人材面: 薬剤師やスタッフの労働条件、労使トラブルの有無、離職率、教育体制など。
- 顧客基盤: 処方せん発行先の医療機関との関係性。特定の診療所や病院から処方せんが集中していないか。
- 法令順守: 調剤録や薬歴管理の適正度、薬機法・医療法などの順守状況。
7-3. スキーム選定と法務・税務上の留意点
調剤薬局の場合、合併や株式譲渡、事業譲渡など複数の手法が考えられますが、どの手法を選択するかによって税務や許認可の取り扱い、従業員の雇用契約の引き継ぎなどが異なります。
- 許認可の再取得: 事業譲渡の場合は、薬局としての許可を新たに取り直す必要がある場合がある。
- 消費税の課税対象: 調剤報酬は非課税売上だが、事業譲渡時には資産の評価や仕入れ税額控除の問題が絡んでくることも。
- 組織再編税制: 合併や会社分割を活用する場合、組織再編税制の適用可否を検討する必要がある。
7-4. 統合プロセス（PMI）の重要性
M&Aにおいては、締結後の統合プロセス（PMI）が成功の鍵を握ります。調剤薬局の場合、医療機関や患者との関係性、薬剤師との信頼関係が非常に重要であり、スムーズに統合を進められないと売上減や離職リスクが高まります。
- コミュニケーション施策: 経営理念や方針、組織体制の変更点を従業員に明確に伝える。
- システム・オペレーション統合: レセプトコンピュータや在庫管理システムの統合。
- 人事制度の整合性: 給与体系や評価制度をできるだけ早期に統合する。
8. 成功事例・失敗事例から学ぶポイント
8-1. 成功事例：シナジー創出に成功したケース
ある大手チェーンが地域に根付いた中小薬局を買収し、買収先のブランド力や地元医師との信頼関係を維持しつつ、大手チェーンの仕入れ力や経営ノウハウを導入した結果、在宅医療やかかりつけ薬剤師取得率が大幅に上昇し、売上・利益ともに伸長した事例があります。
- ポイント
- 地域密着の強みを尊重したブランド統合方針
- 現地スタッフの雇用や待遇を維持・改善
- システム統合や教育研修の投資を惜しまなかった
8-2. 失敗事例：組織文化の衝突やガバナンス不全
別の事例では、大手チェーンが買収後に、現地の中小薬局の薬剤師やスタッフに対する評価制度を一気に変更したところ、スタッフの大量離職が発生。地域の患者からの苦情が増加し、売上が激減した例があります。また、調剤報酬の算定ルールや地域特有の仕組みを把握せずに統一化を図った結果、予想外の収益低下を招いたこともありました。
- ポイント
- 組織文化・労務管理上の違いを軽視
- 急激な方針転換による現場混乱
- 地域医療提供体制への理解不足
8-3. M&A後の成長戦略とビジョン共有
成功事例と失敗事例の差は、統合後のビジョンの明確さと、それを現場まで共有・浸透させる力に起因することが多いです。トップダウンだけでなく、薬剤師や店舗スタッフの声を経営判断に反映させる仕組みづくりが不可欠です。
9. 今後の展望
9-1. 地域包括ケアシステムと調剤薬局の役割拡大
高齢化社会が進む中、調剤薬局には服薬管理だけでなく、健康相談や医療・介護との連携拠点としての機能が期待されています。厚生労働省は「かかりつけ薬剤師・薬局」の普及を掲げており、在宅訪問や地域活動への参画が求められるでしょう。
- M&Aの影響: 大手チェーンは投資力を背景に、在宅医療やICT活用など新たな取り組みに迅速に対応しやすい。一方、中小薬局も地域密着の強みを生かして連携を深める道を選択するか、あるいはM&Aによって大手グループの傘下に入るかの選択を迫られる。
9-2. IT・オンライン薬局時代のM&A
新型コロナウイルス感染症の流行をきっかけに、オンライン服薬指導や遠隔医療の導入が進展し、処方せん送付や服薬指導をオンラインで完結させる仕組みも整いつつあります。今後、オンライン薬局を運営する企業がリアル店舗を持つ調剤薬局を買収し、O2O（Online to Offline）戦略を強化するケースが増えると予想されます。
- デジタルヘルス企業の参入: 処方薬の宅配サービスなどを提供するベンチャー企業が調剤薬局を買収する可能性も。
- システム統合の課題: オンラインとオフラインを一元管理できるレセプトシステムや顧客管理システムの構築が、M&A後の重要課題となる。
9-3. 薬剤師不足への対策と人材投資
薬剤師不足は業界全体の課題であり、店舗数を拡大しても薬剤師を確保できなければ事業が成り立ちません。M&Aを通じて人材をまとめて確保する動きは続くでしょうが、長期的には薬剤師の教育やキャリアパスの整備、ワークライフバランス改善などが不可欠です。
9-4. 新しい価値創出の可能性と業界再編
調剤薬局が単に薬を渡すだけでなく、健康情報プラットフォームや地域コミュニティの拠点となることで、新しい価値が生まれる可能性があります。多業種との連携やデータ活用など、従来にないビジネスモデルを展開する企業がM&Aによって勢力を拡大するシナリオも十分に考えられます。
- ヘルスケア×IT×調剤薬局: 健康アプリや遠隔医療システムとの連携が進み、薬局が健康管理の中心的役割を果たす。
- 地域ブランド化: 地域特化型薬局が観光や地産地消などと組み合わせ、新たな顧客体験を創出する動きもあり得る。
10. まとめ
調剤薬局業界は、少子高齢化や医療政策の変化、薬価・調剤報酬改定の影響を受けながらも、医療現場に不可欠な存在として今後も需要が見込まれます。その一方で、過当競争や薬剤師不足、利益率低下など課題も多く、M&Aの波は今後も継続していくでしょう。
- 外部環境の変化への適応: 政策や制度の変更、社会の変化に柔軟に対応できる企業体制が求められる。
- スケールメリットと地域密着のバランス: 大手チェーンのメリットを生かしつつ、地域医療に寄り添うサービスを提供できるかがカギ。
- PMIと組織文化の統合: M&A後の統合プロセスが成功を左右する。従業員や患者との信頼関係を維持・発展させる取り組みが必要。
- 新たな価値創出: 在宅医療やオンライン服薬指導、他業種とのコラボレーションなど、枠を超えた連携により調剤薬局の役割はさらに拡大する可能性がある。
調剤薬局が「薬を渡すだけ」から「地域と健康を支える包括的な窓口」へと進化していく中で、M&Aはその進化を加速する原動力でもあり得ます。とはいえ、M&Aそのものはあくまで手段であり、最終的には患者や地域社会の健康を支えるというミッションをどのように実現するかが、調剤薬局企業の真価を問うことになるでしょう。今後の業界再編の行方は、医療と社会の変化を映し出す鏡として、引き続き注目されることは間違いありません。
株式会社M&A Do 代表取締役
M&Aシニアエキスパート・相続診断士
東京都昭島市出身。慶應義塾大学理工学部を卒業後、大手M&A仲介会社にて勤務し、その後独立。これまで製造業・工事業を中心に友好的なM&Aを支援。また父親が精密板金加工業、祖父が蕎麦屋、叔父が歯科クリニックを経営し、現在は父親の精密板金加工業にも社外取締役として従事。