第1章：はじめに
近年、印刷業界においてはデジタル技術の進展や消費者ニーズの多様化によって、従来のビジネスモデルが大きく変化しつつあります。紙媒体の需要が減少傾向にある一方で、ラベル・パッケージ印刷やオンデマンド印刷、デジタルサイネージなど、新たな成長分野も生まれております。また、印刷会社同士だけでなく、IT企業や広告代理店など異業種との連携・統合も活発化しており、その延長線上でM&A（合併・買収）が注目を集めている状況です。
M&Aの目的はさまざまであり、市場縮小に伴う生き残り戦略としての規模拡大や、デジタル時代への対応力を高めるための技術・人材獲得、あるいはブランド強化を通じた付加価値の向上などが挙げられます。印刷業界特有の課題として、設備投資や人件費など固定費が大きいことに加え、長年にわたって培ってきた顧客との信頼関係を重視するため、一気に抜本的な改革をするのは容易ではありません。そのためM&Aは、オーガニック成長だけでは補えない経営戦略を加速する有効な手段となっております。
本記事では、印刷業界のM&Aに関する背景や目的、具体的な成功要因、さらには失敗を回避するための注意点などを網羅的に解説いたします。国内外の事例や、M&A後の統合プロセスにおけるポイントなどにも触れてまいりますので、印刷関連企業の経営者や管理職の方、あるいはこれから業界に参入を検討している方々の参考になれば幸いです。
第2章：印刷業界の概況と変遷
2-1. 印刷業界の概況
印刷業界は、書籍・雑誌などの出版印刷をはじめ、商業印刷、包装・パッケージ印刷、特殊印刷など非常に幅広い分野を含んでおります。特に国内市場では、ここ数年紙媒体への需要が減少し、売上自体も緩やかに縮小している傾向にあります。インターネットメディアの普及や、電子書籍・デジタル広告へのシフトが原因とされ、従来の紙媒体に依拠していた印刷会社にとっては厳しい環境が続いております。
一方、需要の伸びが期待できる領域も存在いたします。その代表例が、ラベル印刷やパッケージ印刷です。EC市場の拡大や物流の多様化に伴い、商品ラベルや包装資材に対する需要が高まっており、それに伴う印刷ニーズも増大しております。また、オンデマンド印刷の技術進化により、小ロット・短納期での印刷が可能となったことで、デジタルプリントを導入する企業も増えております。こうした新技術・新領域への進出を図るために、他社を買収して一気にノウハウを取り込むケースが増加しているのです。
2-2. 伝統的ビジネスモデルからの転換
従来の印刷業界は、営業マンが受注し、工場が刷版・印刷し、納品するという分業スタイルが確立されてきました。そこでは「大ロット」の依頼が中心であり、一度大口案件を獲得すれば長期的に安定した利益が見込める業界構造が存在していたのです。しかし昨今は、出版社や広告代理店も経費削減に積極的であり、大口案件の数自体が減少したり、単価が下落したりする傾向にあります。
さらに、IT化の進展により従来型の印刷物がデジタルコンテンツに置き換わりやすくなったこと、顧客企業も自前でオンデマンドプリンタを導入し内製化を進めていることなどから、顧客の発注体制も多様化しております。結果として、印刷会社同士が価格競争に陥りがちであり、利益率の低下が業界全体の課題となっております。
こうした状況を踏まえ、印刷会社も従来のビジネスモデルに固執せず、IT分野へのシフトや、マーケティング支援サービスの提供など、新たな付加価値を模索してきました。その一環として取り組まれるのが、M&Aによる異業種や先進企業との連携です。大手印刷会社に限らず、中堅・中小規模の印刷会社も他社と協業や統合をすることで生き残りを図っているのが近年の傾向といえます。
第3章：印刷業界におけるM&Aの背景
3-1. 市場縮小下での生き残り戦略
前述の通り、印刷市場は長期的にみるとシュリンク傾向にあります。書籍・雑誌の部数が減少し、新聞の発行部数も年々落ち込んでおり、広告需要もウェブにシフトしています。こうした環境下で生き残るためには、企業規模を拡大し、収益力を高める必要があると考える経営者は少なくありません。そこでM&Aによって互いの顧客基盤や技術を持ち寄り、売上の維持やコスト削減を狙う動きが強まっているのです。
また、経営体力が弱っている中小印刷会社の場合、単独での新規設備投資や新分野への研究開発にリスクを感じることが多いため、大手や他分野の企業と合併・買収によってリスクを軽減しながら次の事業展開を模索するケースも増えております。さらに、地方の老舗印刷会社では後継者不足や社長の高齢化などが深刻化しており、事業承継手段としてM&Aを選択する事例も目立っております。
3-2. デジタル化対応の加速
印刷業界では、デジタル技術を活用した新たなサービスや付加価値創出が求められております。具体的には、デジタル印刷機の導入だけでなく、AR（拡張現実）やVR（仮想現実）を使った販促物との連動、データベースを活用したパーソナライズ印刷、オンライン受発注システムの構築などが挙げられます。これらの領域を自前で開拓するには投資負担が大きく、しかも最新のIT技術やソフトウェア開発力が求められるため、印刷会社単独では困難を伴う場合が多いです。
そこでデジタルサービスに強みを持つ企業を買収または業務提携することで、ノウハウを取り込む戦略が注目されています。あるいは、逆にIT企業の側から見れば、すでに幅広い顧客基盤を持つ印刷会社を買収することで自社サービスの顧客接点を拡大できるといったメリットもあり、双方向のM&Aニーズが生まれているのです。
3-3. グローバル競争と海外進出
大手印刷会社の中には、海外拠点を設置してグローバルに展開する動きも進んでおります。国内市場が縮小する一方で、アジアやアフリカなど成長著しい地域への進出余地を見出す企業は少なくありません。その際、現地企業を買収する形で進出すれば、現地の顧客ネットワークや労働力、設備などをスピーディに活用できます。逆に海外企業が日本市場へ参入するために国内印刷会社を買収する事例もあり、そうしたクロスボーダーM&Aが印刷業界でも散見されるようになってきました。
ただし海外M&Aは、文化や商習慣の相違から統合後のマネジメントが難しくなる傾向があります。言語の壁や規制面のリスク管理、経営スタイルの違いなどへの慎重な対処が必要であり、ポストM&Aの統合が成功の鍵となります。そのあたりは後述の「ポストM&A統合」で詳しく解説してまいります。
第4章：印刷業界のM&Aにおける特徴
4-1. 受注構造の依存度が高い
印刷会社は、顧客との長期的な関係性が収益に直結するビジネスモデルであることが多いです。大手取引先や官公庁、地元企業との強いネットワークを持つ企業ほど、安定した受注が見込めるため企業価値も高く評価されます。このため、M&Aの際には「どれだけ優良顧客を抱えているか」「継続的な受注がどの程度見込めるか」が大きなポイントとなります。
しかし一方で、数社の大口顧客への売上依存度が高い場合、その取引先が離れてしまうと一気に経営が不安定になるリスクもはらんでおります。M&Aの買い手企業にとっては、対象会社のリスク分散が十分にできているか、またはオーナーの個人的な営業関係に依存していないかなどを慎重にチェックする必要があります。
4-2. 設備投資コストと減価償却の影響
印刷事業は、印刷機や製本機など大型の設備投資が必要となるケースが多く、減価償却費やメンテナンスコストが経営に与えるインパクトが大きいです。最新のデジタル印刷機などは数千万円から数億円単位の投資となることもあり、設備更新のタイミングによって企業価値の評価が大きく左右されます。
M&Aを実施する場合は、これまで設備投資を抑えていた企業同士が統合することで投資効率を高めたり、逆に最新設備を導入している企業を買収して競合優位性を確保したりと、戦略的な意味合いが強く出てきます。また、印刷会社の設備管理体制や、製版・印刷工程のデジタル化率など、買い手として把握すべきポイントは非常に多岐にわたります。
4-3. 人材面の専門性
印刷工程は職人的なノウハウを要する部分も多く、伝統的なオフセット印刷の技術を持つ熟練社員が会社の競争力を支えているケースも珍しくありません。一方で、デジタル技術への対応が遅れていると、若い人材やIT系の人材が定着しにくいという問題もあります。M&Aを行う際には、こうした人材面の専門性をしっかり評価し、ポストM&Aの人材マネジメントをどう設計するかが重要です。
また、M&A後にオーナー経営者や主要スタッフが一斉に退職してしまうと、顧客関係や技術ノウハウが一気に失われるリスクが高まります。印刷業界における人材の流動性や、退職補償などの条件も含めて事前に慎重に協議しておくことが必要です。
第5章：国内における印刷業界M&Aの事例
5-1. 大手印刷会社による地域印刷会社の買収
大手印刷会社が地方や特定の分野に強みを持つ中堅・中小企業を買収することで、双方にメリットをもたらすケースがあります。大手側は地域ネットワークや特定のジャンルにおけるノウハウを取り込みやすく、中小側は大手の資金力・設備投資力や営業支援を得ることで業容を拡大しやすくなります。
例えば、出版印刷を中心としていた大手企業が、包装印刷に強みを持つ地方企業を買収することで、パッケージ領域に参入し、かつ全国展開を加速させるといった事例があります。この場合、新規分野への進出と地域シェアの向上を同時に狙うことができるため、シナジー効果が高いと評価されるケースが多いです。
5-2. 同規模企業同士の合併による事業承継
印刷業界は中小企業が数多く存在しており、後継者問題を抱えている企業も少なくありません。そのため、オーナー経営者の高齢化などを背景に、同業他社同士の合併で規模拡大と事業承継を同時に行うケースが散見されます。特に数十名〜百数十名規模の印刷会社が、同じ規模感のライバル企業と手を組むことで、営業エリアの拡大や設備の有効活用、人材の相互補完といった効果を得られます。
このような合併はM&Aの中でも「対等合併」のスタイルをとる場合が多く、経営者が一方的に退任せず、協議の上で新体制を構築します。しかしながら、経営方針や企業文化の違いにより合併後の運営が混乱する可能性も否めません。そのため、合併前のデューデリジェンスや統合計画の策定が非常に重要となります。
5-3. 異業種企業による印刷会社の買収
近年ではIT企業や広告代理店などが印刷会社を買収し、ワンストップサービスを提供できる体制づくりを進める事例が増えております。たとえば、広告代理店が印刷機能を内製化することで、クライアントへの提案力や納期対応力を強化するといった狙いがあります。一方、印刷会社からすると、広告代理店のコンサルティングやクリエイティブ部門との連携を強化できるため、新たな収益機会を得ることが可能です。
また、ウェブ制作会社が印刷会社を買収して、ウェブと紙の両面でクライアントの販促物を手掛ける事例も見られます。こうした垂直統合型のM&Aは、特にデジタルとアナログの融合が求められる時代において、強固な競争力を生み出す可能性があります。
第6章：海外との比較とクロスボーダーM&A
6-1. 海外印刷業界の動向
世界の印刷市場に目を向けると、先進国ではやはりデジタル化の影響で紙媒体の需要が減少している一方、新興国では人口増加や経済成長に伴って一定の需要が維持されております。欧米の大手印刷企業もM&Aを積極的に活用し、出版印刷からパッケージ印刷、デジタル印刷、さらには3Dプリントなどの最先端分野への進出を図っています。
海外の印刷会社はコングロマリット化が進んでいるケースも多く、マーケティング支援企業や物流企業などを取り込んだ多角的経営によってリスク分散を行っています。こうした戦略は日本の印刷企業にも参考になる部分が多く、グローバル視点でM&Aを検討する動きが加速しているのです。
6-2. クロスボーダーM&Aのメリットと課題
印刷業界においてもクロスボーダーM&Aは珍しくなくなってきました。特にアジア圏では、中国や東南アジア地域の経済成長を背景に、現地企業を買収して製造拠点を強化したり、逆に海外企業が日本企業を買収して日本市場に参入したりといったケースがあります。
クロスボーダーM&Aのメリットとしては、以下のような点が挙げられます。
- 市場拡大
国内市場のシュリンクを補うために海外需要を取り込む。 - コスト競争力の強化
現地生産や物流ネットワークを整備することでコスト削減を図る。 - 技術交流・ノウハウ獲得
国際的な知見を活用し、デジタル技術や製版技術などを統合できる。
一方で課題としては、現地の規制や商習慣の違い、言語の壁、マネジメントスタイルの相違などがあります。また、海外企業との相互理解が十分でないと、買収後に人材が流出してしまうなどのリスクも高まります。このようにクロスボーダーM&Aは機会とリスクの両方が大きいため、慎重な事前調査と専門家のサポートが不可欠です。
第7章：M&Aプロセスと注意点
7-1. デューデリジェンス（DD）の重要性
M&Aを実施する際には、財務・税務・法務・事業など多角的な視点から対象会社の実態を調査する「デューデリジェンス（DD）」が重要となります。印刷業界では、先ほど述べた顧客依存度や設備投資、技術者の年齢構成といった要素が評価を大きく左右します。とりわけ印刷機や製本機などの設備がどの程度の価値を持ち、どれほど稼働率が高いか、更新サイクルはどれくらいかなど、専門的な知見を要する項目が多いです。
また、知的財産やソフトウェアライセンスなど、デジタル化によって増加している無形資産の評価も重要です。オンライン受発注システムや顧客管理システムなど、ITインフラの整備状況を把握することで、将来の成長ポテンシャルやリスクを見極めやすくなります。
7-2. 企業文化・組織風土の統合
M&Aでは財務的な面だけでなく、企業文化や組織風土の統合も大きなテーマとなります。印刷会社のなかには創業家が長年営んできた伝統的な風土や職人気質が根付いており、外部から経営手法を持ち込むと抵抗を受ける場合があります。特に長年在籍する従業員や現場リーダーの意向は無視できず、買収側が一方的に改革を押し進めると組織が混乱しかねません。
そのため、M&Aを成功させるには、相手企業の文化的背景や価値観を理解し、丁寧にコミュニケーションを図る必要があります。従業員の不安を和らげるために説明会やワークショップを開催し、新しいビジョンや経営方針を共有することが大切です。いかにポストM&Aの初期段階で信頼関係を構築できるかが、統合の成否を左右するといえます。
7-3. 価格交渉とバリュエーション
印刷会社の価値を算定する際には、一般的なDCF法や類似会社比較法だけでなく、先述の特殊事情（顧客基盤、設備価値、人材の熟練度など）も考慮に入れなければなりません。これらを踏まえて買い手と売り手が価格交渉を行うわけですが、双方の認識に大きなズレがある場合には合意が難航することもあります。
特に印刷機の中古価値や、工場の立地条件（地方の工業団地なのか都市部に近いのか）などは評価が分かれやすいポイントです。また、オーナー経営者が自らの会社を過大評価しがちだという面もあり、M&Aアドバイザーなど専門家を介して客観的なバリュエーションを行うことが重要です。
第8章：M&Aによるシナジー効果の具体例
8-1. コスト削減効果
印刷業界のM&Aにおいて、まず期待されるのがコスト削減効果です。具体的には、設備投資の重複を回避して稼働率を高めることや、印刷用紙やインクなど資材の共同購入によるスケールメリットが挙げられます。また、物流・配送経路の統合によって運送コストを削減し、加えて管理部門を統合してバックオフィス経費を削減するなど、さまざまな形でコストの圧縮が可能となります。
さらにITシステムの統合を図ることで、受発注や在庫管理の効率化を進めることもできます。デジタル化とM&Aによる規模拡大を組み合わせれば、従来よりも高い利益率を実現できる可能性が出てくるのです。
8-2. 新規事業創出と営業力強化
M&Aによるシナジー効果はコスト面だけではありません。とくに異業種を巻き込んだM&Aや、得意分野が異なる印刷会社同士の統合では、新規事業の創出や営業力強化が期待できます。たとえば、ある会社がデザイン・クリエイティブ面に強みを持ち、もう一方が物流・配送ネットワークに強みを持つ場合、統合後には企画から納品まで一貫して提供することが可能となり、新規顧客を開拓しやすくなります。
また、デジタル技術を有する企業を買収すれば、オンライン印刷受発注システムやパーソナライズド印刷サービスなど、従来の顧客にはなかった付加価値を提供できます。これにより、競合他社との差別化や新たな市場獲得が期待できるのです。
8-3. ブランド力の向上
大手企業が老舗印刷会社を買収したり、業界内で知名度の高い企業同士が合併したりすることで、ブランド力や信用度が高まるケースもあります。印刷は信頼商売の要素が強く、高度な品質管理や納期遵守などが求められるため、ブランドとしての評価が受注活動に大きく影響することがあります。M&Aによって新生グループとしてのブランドイメージを打ち出し、顧客の購買意欲や取引継続意欲を高める戦略は有効といえます。
とりわけ、海外展開を図る場合にはブランドや認知度が高いほど現地企業や顧客に受け入れられやすくなります。逆に海外の著名企業を買収することで、世界的ブランドを自社グループの一員とし、グローバルに知名度を向上させる試みも見られます。
第9章：ポストM&A統合のポイント
9-1. 組織再編と部門連携
M&A後に最も重要なのが、組織再編と部門連携の設計です。印刷業界では工場ごとの設備や技術が異なることが多いため、生産拠点の再配置や工程分担が必要となる場合があります。たとえば、オフセット印刷を中心とする工場とデジタル印刷を主体とする工場が統合された場合、どの案件をどの工場で処理するのかといった運用ルールを明確化しなければ現場が混乱してしまいます。
さらに、営業部門や購買部門などを統合する際には、社内の情報共有体制を早期に整備することが肝要です。複数の拠点や事業部がバラバラに活動していてはシナジーが発揮されにくく、M&A本来の目的を果たせなくなる恐れがあるため、システム面やコミュニケーション面での連携強化が不可欠です。
9-2. 人材マネジメントとモチベーション維持
M&A後に従業員のモチベーションを維持し、離職を防ぐことも大きな課題です。特に印刷業界では技術者や熟練オペレーターが退職してしまうと業務に支障をきたすだけでなく、顧客離れを招くリスクもあります。そのため、報酬体系や評価制度の見直し、キャリアパスの提示などを行い、従業員がポジティブに新体制を受け入れられるよう配慮することが大切です。
また、統合に伴う人員削減や配置転換が必要になる場合には、十分な説明と合意形成を図ることが欠かせません。現場スタッフの視点を取り入れつつ、公平なプロセスで判断する姿勢が信頼を損ねない秘訣といえます。
9-3. 経営指標の可視化とPDCAサイクル
M&Aによる統合効果を的確に把握するためには、経営指標の可視化が欠かせません。たとえば、以下のような指標をモニタリングし、定期的に目標達成度を検証することが望ましいです。
- 売上高・利益率の推移
- 設備稼働率の向上度合い
- 主要顧客数・受注単価の変化
- 新規事業の売上構成比
- 従業員満足度や離職率
これらの定量的・定性的指標を踏まえ、定期的に経営会議や部門会議でPDCAサイクルを回し、問題点の洗い出しや改善策の立案を行うことで、ポストM&Aの成功確率が高まります。
第10章：印刷業界M&Aの成功事例と失敗事例
10-1. 成功事例：得意分野の掛け合わせによる高付加価値化
ある中堅印刷会社A社（商業印刷に強み）と、ラベル・パッケージ印刷に強みを持つB社が合併した事例を考えてみます。A社は全国的な営業拠点を有し、多数の顧客ネットワークを活かして商業印刷を受注しておりましたが、パッケージ領域に参入するための設備投資に踏み切れないでいました。一方、B社はパッケージ分野で高い技術力を誇っていましたが、営業網が限定的であったため、拡販に苦戦していました。
両社が合併することで、A社の営業力とB社の技術力が組み合わさり、多彩な商品ラインナップを全国に提供できるようになります。また、設備の相互利用や購買の一本化によってコスト削減も可能となり、短期間で黒字幅を拡大することに成功しました。このように、各社の「得意分野の掛け合わせ」によって高付加価値化を実現し、市場シェアを拡大できるのは印刷業界M&Aの成功パターンの一つといえます。
10-2. 失敗事例：企業文化の衝突と現場混乱
一方で、失敗事例としては企業文化の衝突と現場の混乱が挙げられます。たとえば、伝統と職人気質を重んじる老舗印刷会社C社と、外資系コンサルファームの出身者が経営するベンチャー企業D社が買収関係になったケースを考えます。D社の経営陣は業務効率化やIT導入、組織改革を迅速に進めようとしましたが、C社側のベテラン従業員はそのスピード感や経営理念に強い戸惑いを覚え、対立が表面化。結果として熟練人材が大量に退職し、顧客との信頼関係も崩壊してしまいました。
この例から分かるように、M&Aでは「文化の統合」が極めて重要です。特に印刷業界では、現場スタッフが長年培ったノウハウや取引先との信頼が企業価値の大部分を占めることが多いため、経営のトップダウンだけでなく、ボトムアップでの納得感を得られる施策が不可欠となります。
第11章：成功のためのポイント総まとめ
ここまで解説してきた印刷業界におけるM&Aの知見を踏まえ、成功のためのポイントを整理いたします。
- 戦略的目的の明確化
M&Aは生き残りのための規模拡大なのか、新技術の獲得なのか、事業承継なのか、目的を明確に定めることが肝心です。目的が曖昧なまま進めると統合後に方向性を見失うリスクがあります。 - 適切なデューデリジェンス
印刷業界特有の要素（設備、顧客基盤、人材など）を正確に評価するには専門的知識が必要です。外部アドバイザーや業界経験者の力を借り、綿密なデューデリジェンスを実施しましょう。 - 企業文化の統合への配慮
特に印刷業界は人間関係が濃く、職人気質が強いケースも多いです。従業員への丁寧な説明や、トップ同士のビジョン共有が不可欠です。 - ポストM&A統合プロセスの計画的な遂行
組織再編、システム統合、人事評価制度など、実務レベルの統合作業を計画的に進める必要があります。経営指標の可視化とPDCAサイクルの運用を怠らないことが大切です。 - シナジー効果の具体化と早期実現
設備稼働率の向上や資材の共同購買、新規事業の開発など、想定したシナジー効果を早期に形にしていくことで、従業員や取引先からの信頼を得やすくなります。 - 長期視点でのブランド構築
M&Aは短期的な利益だけでなく、長期的なブランド力向上にも寄与します。統合後のPR戦略やマーケティング戦略を綿密に練り、業界内外に存在感を示すことが重要です。
第12章：今後の展望
少子高齢化やデジタル化の進展により、紙媒体の需要は今後も厳しい見通しとされております。しかし、ラベル・パッケージ印刷や特殊印刷など依然として成長余地のある分野は存在し、そこにITやデザイン、マーケティングが融合することで新たな価値を創造できる余地があります。印刷会社同士のM&Aだけでなく、異業種との連携によってビジネスモデルを変革する動きは引き続き活発化するでしょう。
また、持続可能性（SDGs）への関心が高まるなか、環境に配慮した印刷技術や資材の開発も重要なテーマとなっております。再生紙や大豆インクの利用、CO2排出削減への取り組みなど、エコロジーと企業価値が結びつく時代においては、環境対応のノウハウを持つ企業をM&Aで取り込む動きも考えられます。
印刷業界のM&Aが盛んになることで、これまでの枠組みを超えたイノベーションが生まれ、紙の価値や印刷物の意義が改めて見直される可能性もあります。実際、デジタル技術と組み合わせたAR印刷、バーコードやQRコード活用によるトレーサビリティ向上など、これまでにない使い方が模索されてきています。M&Aという大きな再編の波が、印刷業界全体を新たなステージへ引き上げる転機となるかもしれません。
第13章：まとめ
本記事では、印刷業界におけるM&Aの背景や特徴、具体的な事例、成功のためのポイントなどを総合的に解説してまいりました。主なポイントを簡単に振り返ります。
- 印刷市場の縮小
紙媒体需要の減少やデジタル化に伴い、業界全体が苦しい状況にある一方で、ラベル・パッケージやデジタル印刷など成長分野も存在します。 - M&Aの背景
規模拡大による生き残り、デジタル化対応の加速、海外展開、事業承継など、多様な目的でM&Aが活発化しています。 - 印刷業界特有の評価ポイント
設備投資や減価償却、顧客ネットワークへの依存、人材の職人気質など、他業界にはない要素がM&Aの価値評価に大きく影響します。 - シナジー効果の多面性
コスト削減に留まらず、新規事業の創出やブランド力向上、海外展開など、M&Aがもたらすメリットは多岐にわたります。 - ポストM&A統合の重要性
M&Aはゴールではなくスタートです。組織文化の融合や人材マネジメント、システム統合などを丁寧に進めることが不可欠となります。
印刷業界は古くからの歴史と伝統を持ちながらも、テクノロジーの進化や消費者行動の変化といった外部環境に左右されやすい業界です。しかし、その分イノベーションの余地も大きく、業界再編が進むことでさらなる成長可能性が期待できます。M&Aは、単なる買収・合併というだけでなく、新たな価値創造の手段として活用できるポテンシャルを秘めています。
今後、AIやIoT、5G・6Gなどの通信技術がさらに普及すれば、印刷物とデジタル情報がリアルタイムにつながる時代がやってくるかもしれません。そうした未来を見据えて、今のうちからM&Aを含めた戦略的な経営判断を行い、自社の強みを最大限に活かす道を模索することが、印刷会社にとっての大きな課題でありチャンスでもあります。
本稿が、印刷業界に携わる方々や、これから参入を検討している方々にとって、M&Aを考える際の一助となれば幸いです。
株式会社M&A Do 代表取締役
M&Aシニアエキスパート・相続診断士
東京都昭島市出身。慶應義塾大学理工学部を卒業後、大手M&A仲介会社にて勤務し、その後独立。これまで製造業・工事業を中心に友好的なM&Aを支援。また父親が精密板金加工業、祖父が蕎麦屋、叔父が歯科クリニックを経営し、現在は父親の精密板金加工業にも社外取締役として従事。