【2025年最新】保育業界におけるM&A・事業承継の背景・現状・事例を徹底解説

1. はじめに

近年、少子高齢化が進む日本において、保育業界は多大な社会的役割を担っています。共働き世帯の増加や女性の社会進出に伴い、保育施設へのニーズは年々拡大してきました。しかし、その一方で保育人材不足や待機児童問題など、保育業界は多くの課題にも直面しています。

こうした中、保育業界ではM&A（Mergers and Acquisitions：合併・買収）の動きが近年活発化してきました。大手企業による保育施設買収、中小の保育園同士の統合、投資ファンドの参入など、さまざまな形式で業界再編が進んでいます。本記事では、保育業界におけるM&Aの基本的な概念、背景、メリットやデメリット、具体的なプロセス、そして将来展望などについて、包括的かつ詳細に解説してまいります。

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2. 保育業界の概要と現状

2-1. 保育業界の特徴

保育業界は国が管轄する許認可事業であり、基本的には自治体の運営指導や監督のもとで運営が行われています。主な業態としては認可保育園、認証保育所、認可外保育施設、企業主導型保育所などがあり、それぞれ設置基準や補助金の仕組みが異なります。また、幼稚園と保育園を一体化した認定こども園の普及も進んでおり、保育と教育の垣根が次第に低くなっているのも大きな特徴です。

さらに、保育士や看護師などの有資格者を確保する必要があるうえ、子どもたちの安全や衛生環境が強く求められることから、他業種とは異なる規制やルールが多く存在します。このように参入障壁が比較的高い業界である一方、少子化と共働きの増加によるニーズ拡大が見込まれるため、長期的には安定した需要が期待できるといえます。

2-2. 保育ニーズの高まりと背景

日本の社会構造の変化により、保育サービスの需要は増大しています。特に、下記のような要因が挙げられます。

1. 共働き世帯の増加
   女性の社会進出や所得の増加を目的とした共働き世帯の増加により、保育サービスを利用したい層が増えています。
2. 晩婚化・出産時期の高齢化
   晩婚化の進行と高齢出産が進む中、出産後もキャリアを続けるために保育施設の利用を検討する女性が増加しています。
3. 都市部への人口集中
   地方から都市部への人口移動によって特定地域での保育需要が大きく拡大し、一方で保育施設の供給が追いつかない状態が発生しています。これにより待機児童が問題化し、行政は積極的に保育施設拡充策を打ち出してきました。

2-3. 待機児童問題と行政の取り組み

待機児童問題は日本の保育行政における大きな課題の一つです。待機児童ゼロを掲げる自治体も多く、認可保育施設の整備補助や企業主導型保育所への助成金など、さまざまな施策を通じて保育受け皿の拡大を図っています。

しかし、急激な受け皿拡大の結果、保育士不足が深刻化し、施設数は増やせても十分なスタッフを確保できない事態も生まれています。結果として、保育業界では規模や資本力、働きやすさをアピールできる大手事業者が優位になりやすく、中小事業者にとっては事業継続が難しくなるケースがみられるようになりました。こうした流れが、保育業界におけるM&Aの加速要因の一つとなっています。

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3. 保育業界におけるM&Aの基本概念

3-1. M&Aの定義と目的

M&A（合併・買収）とは、複数の企業が一つの企業に統合したり、ある企業が別の企業の株式や事業資産を取得したりする行為を指します。目的としては、事業規模の拡大、市場シェアの獲得、新規領域への参入、経営資源の補完、経営者の高齢化による事業継承などが挙げられます。

保育業界におけるM&Aの場合は、主に下記のような目的が考えられます。

• 事業規模拡大：施設数を増やすことで安定した収益基盤を確立する。
• 地域への展開・拠点確保：複数地域に展開することでブランド力や認知度を高める。
• 人材・ノウハウの獲得：優良な保育士や運営ノウハウを持つ施設を取り込む。
• スピード感ある成長：ゼロから新設するより既存事業の買収により急速に拡大する。
• 事業承継：後継者不足の保育施設が買収を通じて事業を存続させる。

3-2. 保育業界におけるM&Aの特徴

他業界のM&Aと比較して、保育業界ならではの特徴としては、以下の点が重要です。

1. 行政許認可が不可欠
   保育施設を運営するには自治体の認可が必要であり、認可保育園などでは定員や設備基準を厳格に満たさなければなりません。M&Aの際にも行政の承認が必要となるケースがあります。
2. 人材が最大の経営資源
   保育施設は人的資源によるサービス提供が主であり、保育士の確保・育成・定着が事業の成否を分けます。M&Aによって施設を手に入れたとしても、保育士が退職してしまうと経営が成り立たなくなるリスクがあります。
3. 公共性が高い事業
   子どもの安全や教育という社会的に重要な役割を担うため、ブランドイメージや地域との信頼関係が非常に重要です。買収後の運営方針が変わることで、保護者や地域からの信頼を失う可能性もあります。

3-3. M&Aスキームの種類

保育業界で用いられるM&Aスキームは、他業種と同様にさまざまな形態があります。代表的なものを挙げます。

• 株式譲渡：保育事業会社の株式を買い手が取得し、経営権を得る。
• 事業譲渡：特定の保育園などの事業資産のみを譲り受ける。契約範囲を柔軟に設定しやすいが、行政手続などが個別に必要となる場合がある。
• 合併：複数の法人が一つの法人に統合される。買収企業のブランドに統合されるケースもあれば、対等合併の形をとる場合もあります。
• 会社分割：保育事業を別の新設法人に分割し、その法人を買収する形でM&Aを行う手法。

保育業界のM&Aでは、比較的小規模な施設単位で行われることも多いため、株式譲渡や事業譲渡が主流となっています。

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4. 保育業界でM&Aが増加している理由

4-1. 人口動態・少子化による影響

一見すると「少子化＝保育の需要減」とも思われがちですが、実際にはそう単純ではありません。確かに出生数そのものは減少傾向にありますが、共働き世帯の増加や働き方改革による女性の就業促進など、子育て環境に対する社会的要請は強くなっています。結果として、特定のエリアでは保育需要が依然として拡大し、事業機会が大きい状態です。

一方、地方や過疎地域では子どもの減少によって需要が伸び悩むケースもあり、地域ごとの需要格差が生じています。保育事業者が新たなエリアに進出したり、複数の小規模園を束ねて効率運営を図ったりする目的でM&Aを行うことが増えています。

4-2. 人材不足と労働環境

保育業界は慢性的な人材不足に悩まされています。保育士の待遇や労働環境が社会問題化している中、単独での経営では十分な待遇改善が難しく、大手との格差が広がりがちです。そこで、資本力のある企業に買収されることで、給与水準や福利厚生を向上させ、優秀な人材を確保するという動きが増えています。

また、人材不足への対策として、保育施設の規模拡大や経営効率化を図る動きも活発化しています。運営管理や採用、教育研修などを一元管理できれば、スケールメリットを享受しやすくなります。その結果、M&Aによる規模拡大が選択されることが多いのです。

4-3. 行政主導の政策と補助金

国や地方自治体が待機児童解消や保育士不足対策として、さまざまな補助金や優遇策を打ち出している点もM&Aの増加要因です。企業主導型保育所では企業が設置しやすいよう補助制度が充実しており、買収による参入や既存施設の拡充が行いやすくなっています。

また、保育士の処遇改善として国が独自の補助金を支給するケースも多く、一定規模以上の保育グループでは多面的にこれらの制度を活用できます。こうした政策的な後押しが業界参入のハードルを下げ、M&Aによる拡大を容易にしているのです。

4-4. 企業の参入意欲の高まり

保育業界は公共性が高いものの、共働き世帯増加や女性活躍推進など社会的トレンドに乗って安定した需要が見込まれる領域でもあります。そのため、異業種からの参入や投資ファンドによる買収などが増加傾向にあります。

例えば、教育関連企業や医療法人、大手人材サービス会社などが保育事業を軸とした新規参入を検討するケースもあります。こうした新規参入の手段としては、ゼロから認可を取得して施設を建設するより、既存の保育施設を買収し運営ノウハウを一括で手に入れるほうがスピーディーなため、結果的にM&Aが増えているのです。

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5. 保育業界M&Aのメリット・デメリット

5-1. 売り手側（保育施設側）の視点

• メリット
  1. 後継者問題の解消
     園長やオーナーが高齢化している場合、M&Aにより事業を継続可能。
  2. 資金繰りの改善
     売却による資金獲得で、経営圧迫要因から解放される。
  3. 人材・運営ノウハウの獲得
     大手事業者に参画することで経営効率化や保育士確保が進みやすい。
• デメリット
  1. 経営方針の変化
     買収後、運営体制や保育方針が大きく変わるリスクがある。
  2. ブランド・園名の消失
     統合されることで独自の名前や理念が継承されにくくなる可能性。
  3. スタッフや保護者の反発
     これまでの文化や人間関係が変化し、スタッフや保護者との間に摩擦が生じる場合がある。

5-2. 買い手側（事業会社・投資家）の視点

• メリット
  1. 参入コスト・時間の節約
     新規施設を立ち上げるより早く事業展開が可能。
  2. 既存顧客・ノウハウの獲得
     既に安定稼働している園とスタッフ、ノウハウを一括で取得できる。
  3. 地域ネットワークの活用
     地元に根付いた園を買収することで、行政や地域社会との関係をスムーズに構築できる。
• デメリット
  1. 行政許認可の継承リスク
     認可更新や補助金制度が買収後も継続できるか確認が必要。
  2. スタッフ離脱による事業不安定化
     買収後に保育士が大量退職すると、事業が成立しなくなる危険がある。
  3. 運営・管理コストの増大
     経営統合により事務局や管理部門が増え、コストがかさむ可能性がある。

5-3. 利用者（保護者・子ども・地域社会）の視点

• メリット
  1. サービスの安定化・質の向上
     規模の大きい事業者傘下となることで、資本や経営力の裏付けがあり、保育の質や設備が改善される可能性が高い。
  2. 柔軟なサービス展開
     病児保育や延長保育など多様なサービスが提供されやすくなる。
• デメリット
  1. 通園環境の変化
     通園ルートや先生の異動など、利用者にとって慣れ親しんだ環境が変わる場合がある。
  2. 費用負担の増加
     施設再編によって保育料や諸経費が上がるリスクがある。

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6. 保育業界の主要プレイヤー

6-1. 大手事業者の動向

保育業界では、近年、上場企業や大規模グループが積極的にM&Aを仕掛けています。大手企業は資本力を活かして複数の保育施設を買収し、全国展開や多エリア展開を進めています。また、保育士の処遇改善や研修体制の充実化などを一括して行いやすく、結果として大手グループがさらなる事業拡大を加速させる構図が生まれやすくなっています。

6-2. 中小規模事業者の参入・再編

中小規模事業者が複数園の連携・統合を進めているケースも珍しくありません。単独の園では行政交渉や人材採用で不利になることがあるため、同じ地域やコンセプトを持つ園同士が手を結んで運営体制を強化し、経営の効率化を図ります。こうした動きに外部の投資家やコンサルタントが関わることで、事実上のM&Aにつながるケースも多くなっています。

6-3. 外国資本・投資ファンドの動向

保育業界には、海外の教育企業や投資ファンドが参入する事例も増えつつあります。日本の保育市場は少子化が問題視されながらも、比較的安定した収益モデルと補助金制度が整っているため、投資対象として魅力があると認識されているのです。また、海外の先進的な教育プログラムやIT技術を取り込む狙いで外国資本が連携するケースもみられます。

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7. M&Aによる保育サービスの多様化

7-1. 事業規模拡大による新サービス創出

M&Aによって複数の保育施設をまとめると、組織力や資本力が高まりやすくなります。その結果、新たな保育サービスや教育プログラムを導入する動きが見られます。例えば、企業向けの研修サービスと保育を組み合わせたり、オンラインでの育児相談サービスを導入したりといった多様化が可能になります。

7-2. 教育と保育の融合（幼保一体化）

幼稚園と保育園を統合して認定こども園に移行する動きが全国で進んでいます。M&Aを通じて幼稚園を買収し、既存の保育園と組み合わせることで幼保一体化を実現し、教育・保育の両面を充実させる事例が増えています。これにより、子どもたちに一貫したプログラムを提供でき、保護者にも利便性の高い環境が整います。

7-3. 病児保育や障害児保育への展開

共働き世帯が増える中で、子どもが病気になった際でも預けられる病児保育の需要は高まっています。しかし、病児保育の提供には医療対応が可能なスタッフや専用設備が必要です。単独での参入はハードルが高いため、既に病児保育を展開している事業者をM&Aで取り込む動きがあります。

また、障害児保育や発達支援サービスなど、ニッチ分野で実績を持つ事業者も注目されるようになりました。M&Aにより専門的なノウハウを取り込み、総合的な子育て支援サービスを展開する流れが強まっています。

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8. 保育業界M&Aの実務の流れ

8-1. M&Aプロセスの基本的なステップ

保育業界に限らず、M&Aには一般的に以下のステップが存在します。

1. 戦略立案・ターゲット選定
   買い手は自社の経営戦略に沿って買収ターゲットを絞り込み、売り手は条件に合った買い手を探します。
2. アプローチ・意向表明
   買い手が売り手に打診し、基本合意書（LOI）を締結することが多いです。
3. デューデリジェンス（DD）
   財務、法務、人事、ビジネス面など、多角的に企業価値やリスクを調査します。保育業界の場合は許認可やスタッフ数、園児数、保護者へのアンケート結果なども確認対象となります。
4. 最終契約締結
   売買契約書（SPA）などを取り交わし、具体的な取引条件を確定します。
5. クロージング（決済・引き渡し）
   株式や事業を引き渡すと同時に買収資金を支払います。必要な行政手続きが完了していることが前提です。
6. PMI（統合プロセス）
   買収後の組織・運営統合を円滑に進め、シナジーを最大化します。

8-2. デューデリジェンスのポイント

保育業界ならではのデューデリジェンスのポイントとしては、以下が挙げられます。

• 認可状況・行政評価
  認可保育園の場合は自治体が提示する基準を満たしているか、過去に行政処分がないか等を確認。
• 園児数・稼働率
  定員に対して園児がどの程度在籍しているか、待機児童の有無や地域ニーズなども含めてチェック。
• 保育士数・資格保有率
  必要な人員配置を満たしているか、潜在的な離職リスクがないかを確認。
• 安全管理・事故履歴
  過去の事故の有無やリスク管理体制、保護者とのトラブル履歴なども重要です。
• ブランド・評判
  SNSや口コミサイトなどでの評価や地域での評判を調査し、買収後のイメージ低下リスクを考慮。

8-3. 契約締結からクロージングまで

デューデリジェンスが完了し、買い手と売り手双方が納得できる条件で合意に至ったら、最終的な契約を締結します。保育業界の場合は、自治体から事業譲渡や法人変更に関して許可が必要となることがあるため、行政との調整を経たうえでクロージングを実行します。クロージング時には買収資金の支払いと同時に事業・株式が移転し、正式に新体制がスタートします。

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9. 保育業界特有のM&Aリスクと対処法

9-1. 行政許認可リスク

保育施設を運営するためには自治体からの認可が必要です。M&Aによってオーナーが変わる場合や、会社分割などで法人格が変わる場合は、その都度許認可手続が発生する可能性があります。行政との交渉や提出書類の準備を怠ると、最悪の場合は認可取り消しに至るリスクもあるため、事前調整が欠かせません。

対処法

• 行政手続に精通した専門家やコンサルタントを活用する。
• 事前に自治体担当者との協議を重ね、スケジュール感を合意しておく。
• デューデリジェンス段階で許認可関連のドキュメントを徹底的に確認する。

9-2. 人材確保の継続性リスク

買収後に大勢の保育士やスタッフが離職してしまうと、運営が成り立ちません。特に、買収元の経営方針と合わない場合や待遇面での不満などが引き金となりやすいです。また、保育士は全国的に不足しているため、新たなスタッフを短期間で補充するのは困難です。

対処法

• 買収前にスタッフとのコミュニケーションを重視し、不安要素を取り除く。
• 買収後の処遇や労働条件をできるだけ現状維持または改善する。
• 買収完了後は研修や相談窓口の設置などソフト面のサポートを強化する。

9-3. ブランドイメージと運営体制

保育は子どもと保護者の信頼関係が非常に重要です。買収元の企業が急激に運営体制を変えたり、保育方針を大幅に修正したりすると、保護者や地域コミュニティからの不信感が高まるリスクがあります。また、企業色を前面に出しすぎると、「営利目的の保育か」というネガティブな印象を与える場合もあります。

対処法

• 買収後の統合プロセス（PMI）で地域や保護者への説明を丁寧に行う。
• 保育方針やスタッフ体制は、可能な限り徐々に変更し、大きな混乱を避ける。
• 新体制におけるビジョンや理念を明確に打ち出し、独自性を継承しつつ発展させる。

9-4. 地域との関係性リスク

保育園は地域社会の一部として、自治会やボランティア団体などとも密接に関わることがあります。買収によってオーナーが変わることで、これまで築いてきた信頼関係が揺らぐ可能性があります。

対処法

• 地域行事への参加や自治体との連携を継続し、買収後も変わらぬ姿勢を示す。
• 園児や保護者だけでなく、近隣住民ともコミュニケーションを絶やさない。
• 地域住民や行政からの要望や苦情に迅速に対応し、信頼を維持する。

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10. M&A後の統合プロセス（PMI）と成功要因

10-1. オペレーションの統合と組織文化

M&Aが成立した後の最重要課題は、買収先と買い手企業の組織やオペレーションを円滑に統合するPMI（Post-Merger Integration）です。保育業界では特に、人材マネジメントや運営管理システムの違いが大きいため、相互理解と共通ルールの確立が不可欠です。

• 保育士の配置基準や勤務シフトの統一
• 給食管理や園児管理システムの共通化
• 運営マニュアルや研修内容の整備

組織文化の違いも大きな壁となることがあります。小規模園は家庭的な運営が特徴的な場合が多いのに対し、大手企業はルールやマニュアルに沿った運営を重視する傾向があります。このギャップをいかに埋めるかが成功要因の一つです。

10-2. 保育士の処遇改善と定着支援

保育士は待遇の改善やキャリアアップの機会を求めています。M&A後に処遇が改善されると期待して入社・残留しているスタッフも多いでしょう。一方で、買い手が経費削減を目的としたリストラを進めるとスタッフの反感を買うリスクが高まり、離職率が上昇します。

• 給与テーブルや賞与制度の整備
• 研修・資格取得支援制度の導入
• キャリアパスの明確化

こうした施策を講じることで、優秀な人材の定着やモチベーション向上につながり、長期的な運営の安定を実現しやすくなります。

10-3. 地域コミュニティとの連携強化

M&A後は、買収先の保育園がこれまで築いてきた地域コミュニティとの関係を維持・強化する必要があります。特に地方都市では保護者同士や地域の町内会とのネットワークが強い場合が多く、これらの関係を損なうと園児の離脱や信頼の低下につながりかねません。

• PTA活動や地域行事への積極的な参加
• 園のホームページやSNSで情報発信を強化
• 行政機関との定期的な連絡・報告会

こうした取り組みを通じて、地域社会に溶け込む姿勢を示すことが重要です。

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11. 保育業界におけるM&Aの事例紹介

11-1. 上場企業による保育事業買収事例

ある上場企業が複数の保育園を運営する中規模法人を買収したケースがあります。買収前は、園数は少なかったものの地域での評判が高く、保育士の離職率も低いという強みがありました。一方の上場企業側は、新規エリアへの進出と保育士確保が課題でした。

買収後、上場企業は運営ノウハウを共有し、ITシステムの導入による業務効率化を図りました。買収先法人の園長や保育士リーダーが主体となり、地域特性に合ったサービスを維持したことで、ブランド力を損なわずに拡大に成功したといいます。経営面では、買収時に調整した給与体系を維持しながら、福利厚生を上乗せすることで保育士の満足度向上にも寄与しました。

11-2. 地域密着型保育施設の統合事例

ある地方都市で、定員30名ほどの小規模保育園が近隣の同規模園と統合を行いました。両園ともに後継者不在の状態が続き、スタッフの高齢化が進んでいたため、事業承継の必要性に迫られていたのです。

そこで地元のNPO法人が中心となり、地域の企業から出資を得て新たな法人を設立し、両園をまとめて運営する形をとりました。統合後はスタッフのシフト管理や給食調達を一元化するなど経営効率を高めるとともに、新法人が地域のイベントや子育てサークルと連携を深めることで、地元住民からの信頼を強固にしました。結果として、保育士の採用も以前より容易になり、定員稼働率が向上したと報告されています。

11-3. 投資ファンド参入事例

教育分野に特化した投資ファンドが、都市部で複数の保育園を運営する法人に資本参加した事例もあります。ファンド側は保育事業の成長性を評価し、中長期的な視点で設備投資や新規園の開設を支援しました。一方、保育施設側はファンドからの投資を活用し、経営管理システムや人事制度の改善を迅速に行うことができました。

ファンドが投資回収の段階に入った際には、他の大手保育事業者への売却も選択肢の一つとして検討されましたが、実際にはファンド側が保有比率を少し下げて新たな資金調達を行う形となり、さらなる事業拡大の原資としました。このように投資ファンドが一時的に関与して保育事業の価値を高め、段階的に退出することで、業界の再編が進むケースは増えています。

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12. 保育業界M&Aの将来展望

12-1. DX推進とオンライン化の可能性

保育業界ではDX（デジタルトランスフォーメーション）が徐々に進行しており、保育士の業務効率化や保護者との連絡手段にITツールが使われるようになってきました。M&Aを通じて大手資本が参入すれば、こうしたシステム投資を大規模に行いやすくなります。

• 電子出欠管理システムの導入
• オンラインでの保護者面談
• 保育記録や園児成長記録のデジタル化

さらに、新型コロナウイルスの流行により保育現場でもオンラインを活用した運営が注目されました。緊急時の預かり方法や保護者とのオンライン連携など、DXの推進が今後さらに拡大する可能性があります。

12-2. 保育の質向上とイノベーション

M&Aによる経営規模の拡大が実現すれば、子どもの発達心理学やプログラミング教育など、先進的な教育プログラムを導入しやすくなります。また、国際バカロレア（IB）教育や英語教育を取り入れたハイブリッドな保育スタイルも試験的に導入される例が増えています。こうした保育の質向上やイノベーションも、資本が投入されることで加速するでしょう。

12-3. グローバル展開の可能性

日本国内の少子化が続く中、一部の大手保育事業者は海外に進出し、アジアなどの新興国で保育施設を運営するケースもあります。海外では日本式の丁寧な保育や教育スタイルに対するニーズが高まっており、日本国内で培ったノウハウを輸出するビジネスモデルが考えられます。M&Aで組織力を高めた企業が、グローバル展開を目指す動きも増えると予想されます。

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13. まとめ・今後の見通し

日本の保育業界は、少子化と保育ニーズの高まりという相反する要素を抱えながら、今後も一定の需要を維持・拡大していくとみられています。同時に、保育士不足や待機児童問題は依然として深刻であり、保育施設の運営には高い専門性と行政対応が求められます。

こうした中、大手企業や投資ファンドがM&Aを通じて保育市場に積極参入し、業界再編が進んでいるのが現状です。売り手側にも後継者問題や資金不足、人材確保の難しさなどからM&Aのニーズが高まっています。M&Aの実施によって、保育施設の運営効率が高まり、より質の高いサービスを提供できる可能性がある一方、ブランド・理念の継承やスタッフ定着、地域との連携など、多くの課題も生じます。

保育業界におけるM&Aは、今後ますます増加すると考えられますが、その成功には買い手と売り手の双方が十分な準備と合意を重ねる必要があります。とりわけ、M&A後のPMIが適切に行われない場合は、せっかくの買収効果が損なわれるばかりか、利用者や地域社会にとってもマイナスに働くリスクがあることを忘れてはなりません。保育という公共性の高いサービスだからこそ、社会全体を巻き込みつつ、持続的な成長と質の向上を目指していくことが重要です。

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14. 参考文献・情報ソース

1. 厚生労働省「保育所関連情報」
2. 内閣府「企業主導型保育事業ポータルサイト」
3. 文部科学省「幼保連携型認定こども園教育・保育要領」
4. 東京都福祉保健局「認可保育園の設置基準について」
5. 経済産業省「保育業界の動向と課題」（各種レポート）
6. 日本経済新聞・各種業界誌「保育業界におけるM&A事例・動向」