はじめに
日本の観光産業は、これまで長きにわたり国内経済の重要な支えの一つとなってきました。特にホテル・旅館業界は、国内外の観光客やビジネス客を受け入れるインフラとして、地域経済の活性化や雇用創出にも大きく寄与してまいりました。近年ではインバウンド需要の拡大、新型コロナウイルス感染症による世界的な渡航制限、そしてアフターコロナ期の観光需要回復など、大きな変化の波が押し寄せています。その一方で、建物や施設の老朽化、人手不足、地域ごとの人口減少など構造的な課題も抱えており、経営環境は決して容易ではありません。
こうしたなか、ホテルや旅館、さらにはホテルチェーンや旅館チェーンなどの運営会社間でM&A（合併・買収）が増加傾向にあることが注目を集めています。M&Aは単なる事業の統合・再編だけではなく、新たな経営資源の獲得やノウハウ共有によるシナジー創出を狙うなど、経営戦略上きわめて重要な意味をもつ手段でもあります。本記事では、ホテル・旅館業界におけるM&Aの背景や特徴、実際の進め方、成功のポイント、そして事業継承や地域活性化といった多様な観点でその意義を詳細に解説してまいります。
第1章：ホテル・旅館業界の現況と変遷
1-1. 日本のホテル・旅館の歴史的背景
日本の旅館文化は、古くは江戸時代の宿場町に遡るといわれています。長距離移動が容易ではなかった時代には、街道筋に宿場町が整備され、旅人をもてなす旅籠（はたご）が誕生しました。これが日本の旅館業のルーツだとされており、お客様に温かいもてなしを提供する「おもてなし」の文化は、現代にも受け継がれています。
一方、西洋スタイルのホテルが日本に本格的に導入されたのは明治期以降です。文明開化の流れとともに外国人向けホテルが各地に建設され、第二次世界大戦後は外国人客だけでなく国内観光客向けの近代的ホテルが増加していきました。高度経済成長期になると、国内観光需要の増加にともなって全国各地で大型の観光ホテルやリゾートホテルが建設され、バブル期にはゴルフ場やリゾート開発と併せてホテル関連の投資が活況を呈しました。
しかし、バブル崩壊後の長期不況やアジア通貨危機などの影響から、国内の観光需要や企業の出張需要は伸び悩み、多くのホテルが経営難に直面しました。2000年代に入ると、ビジネスホテルにおいては、限られたスペースを効率的に活用した低価格帯のチェーンが増えるなど、業界内の再編や価格競争が一段と進行していきます。その後、リーマンショックによる景気後退を経て、ようやく2010年代後半ごろから海外からのインバウンド需要が急増し、ホテル・旅館業界は新たな活況を迎えるようになりました。
1-2. インバウンド需要と外資の参入
訪日外国人数は2010年代に入って急速に増加しました。政府の観光立国政策やビザ緩和、航空路線の拡大などにより、特に中国、台湾、韓国、東南アジア、欧米豪などから多くの観光客が日本を訪れるようになりました。2019年には約3,188万人という過去最高の訪日外客数を記録し、日本全国でホテル不足が課題となるほど観光需要が拡大しました。
こうした需要拡大を背景に、欧米やアジアの投資家やホテルチェーンが日本市場に目を向けるケースも増えました。外資の参入により日本のホテル業界は世界水準のサービスやホテルブランドとの競争を強いられ、既存の日系ホテル・旅館が改装やブランド戦略の見直しなどに取り組む契機となりました。
しかし、2020年以降、新型コロナウイルス感染症の世界的拡大により、インバウンド需要は一時的に大きく減退しました。国際的な移動制限や渡航自粛、国内でも観光や出張需要が減少するなど、ホテルや旅館の経営環境は非常に厳しい局面を迎えました。一方で、コロナ禍の影響下でも地域のマイクロツーリズムやワーケーションなど、新たな旅行需要が生まれる兆しもあり、これをきっかけに事業構造の抜本的な見直しや経営統合への期待も高まるようになりました。
1-3. 旅館業界の課題：世代交代・施設老朽化・後継者不足
旅館業界、とりわけ地域密着型の老舗旅館においては、次のような構造的な課題が長年指摘されています。
- 後継者不足
地域の少子高齢化にともない、家族経営で代々受け継いできた老舗旅館であっても、後継者が確保できないケースが増えています。後継者がいたとしても、旅館経営の収益性が低かったり、施設の老朽化に伴う大規模改装が必要であったりすると、事業継承のハードルはさらに上がります。 - 施設老朽化への投資負担
旅館は歴史的な建物や風情を持つ建築も多く、耐震改修や設備更新など多額の投資が必要となりやすいです。また、温泉地にある旅館では源泉管理や環境保全にもコストがかかり、施設の維持管理費用が嵩むと経営を圧迫しがちです。 - 人材確保の難しさ
地域の人口減少により、十分な人材を確保できず、サービスレベルの低下につながる懸念があります。サービス産業は労働集約型であるにもかかわらず、給与水準や労働条件が他産業に比べて高くないケースも多いため、若い人材の確保が難しいのが実情です。
こうした課題解決の糸口として、M&Aによる資本力のある企業との提携や事業統合が注目されるようになりました。大手ホテルチェーンや投資ファンドなどが地域の有力旅館を買収・支援し、ブランディングやリノベーションを推進する事例も増えています。
第2章：ホテル・旅館業界におけるM&Aの背景と意義
2-1. M&Aの定義と一般的な流れ
M&A（Merger and Acquisition）は、企業の合併および買収を総称する用語です。具体的には、ある企業が別の企業を買収したり、複数企業が合併して1つの企業となったりする行為を指します。ホテル・旅館業界の場合、実際には宿泊施設そのものを対象とする不動産取引と、運営会社の株式譲渡や事業譲渡を組み合わせるケースが多く、純粋に「企業の合併・買収」というよりは「事業の買収・譲渡」「資産の譲渡」「経営統合」など多様なスキームがみられます。
一般的なM&Aのプロセスは以下のように整理されます。
- 戦略策定・ターゲット選定
まず、買収側企業（もしくは合併を考えている企業）が、自社の成長戦略や経営課題を踏まえてM&Aの目的を定義し、具体的な対象企業・事業をリストアップします。ホテル・旅館業界の場合は、立地やブランド力、施設の規模・状態などが選定基準となることが多いです。 - 初期アプローチ・交渉開始
ターゲット企業に対し、買収・譲渡の意向を打診します。ここでは、秘密保持契約（NDA）などを締結しつつ、互いの事業概要や大まかな財務情報を確認します。 - デューデリジェンス（DD）
詳細な調査段階に入り、法務、財務、税務、人事、IT、環境など多角的に対象企業・事業の実態を調査します。ホテル・旅館業の場合、施設の所有権や権利関係、契約状況、設備の状態、従業員の労務管理、温泉許可や環境規制への適合状況など、多岐にわたるチェックが必要です。 - 売買契約（SPA）締結
デューデリジェンスの結果を踏まえ、最終的な譲渡価格や条件を交渉し、売買契約書（Share Purchase AgreementやAsset Purchase Agreementなど）を締結します。この際、アーンアウト条項や表明保証、違約金などの細部を詰めます。 - クロージング（決済・譲渡実行）
契約に定められたクロージング条件を満たしたうえで、実際の資金決済や株式譲渡・事業譲渡が行われます。 - PMI（Post Merger Integration：統合後の施策）
M&Aが完了したあとも、買収先企業との組織統合やブランド方針の共有、人事制度の統合など、円滑に経営統合を進めるための施策を講じることが重要です。
2-2. ホテル・旅館業界でのM&Aが増えている背景
ホテル・旅館業界でのM&Aが近年増加している背景には、以下のような要因が挙げられます。
- インバウンド需要の高まりと、その後の需要変動
先述のとおり、2019年まではインバウンド需要が右肩上がりで増えており、外資を含む様々なプレーヤーが日本のホテル市場に進出していました。しかしコロナ禍で一時的に需要が激減し、経営体力の乏しい中小規模宿泊事業者は休業や売却を余儀なくされるケースが増えました。一方で、観光需要の再拡大を見越した投資家や大手チェーンにとっては、バーゲン価格で優良物件を取得できる好機と映る側面もあり、M&Aが増加したとみられます。 - 地域の旅館の事業継承問題
高齢化や後継者不足により、地域の老舗旅館が廃業の危機に立たされる一方で、大手チェーンやファンドなどが買収に乗り出す事例が増えています。地域の名旅館や観光資源を活かしながら、ブランド再構築や施設リノベーションを行い、集客力を高める取り組みが行われています。 - 新たなビジネスモデルの台頭
サービスアパートメントやホステル、民泊など、従来のホテル・旅館以外の宿泊形態が注目されるなか、事業多角化や地域再生プロジェクトとして宿泊施設を開発・取得しようとする動きもあります。そうした事業間の再編や統合の一環としてM&Aが選択されるケースも増加傾向です。 - 再編による収益力・競争力強化の必要性
ホテル・旅館は土地建物といった固定資産が重く、稼働率や客単価に大きく影響されるビジネスでもあります。経済環境や自然災害、観光トレンドの変化など外部要因に左右されやすい業態であるため、単独での経営リスクを低減するために、大手資本や異業種企業との経営統合が選択されることも少なくありません。
第3章：ホテル・旅館M&Aの具体的な手法とスキーム
3-1. 株式譲渡と事業譲渡
ホテル・旅館のM&Aには大きく分けて「株式譲渡」と「事業譲渡」の2つの手法があります。
- 株式譲渡
対象会社の株式をまとめて買い取る方法です。既存株主から株式を取得することで対象会社を傘下に収め、従業員や契約関係なども包括的に引き継ぐことができます。ただし、過去の契約や債務、潜在的なリスクもそのまま引き継ぐため、デューデリジェンスを入念に行う必要があります。 - 事業譲渡
対象会社の事業を一部または全部譲り受ける方法です。株式自体は買収せず、必要な施設や従業員、営業権のみを譲渡対象にすることができるため、不要な負債やリスクを切り離すことが可能です。ただし、従業員や取引先との契約を改めて締結し直す必要があるなど、実務手続きが複雑になる場合があります。
旅館経営の場合、建物や土地が対象会社の所有か、借地借家契約による運営かなど状況が多様なため、最適なスキームは個別に検討されます。また、温泉権（源泉引湯権）や地元自治体との協定など、地域特有の契約条件がある場合には、事業譲渡のほうがスムーズなケースもあります。
3-2. 合併や会社分割による再編スキーム
株式譲渡や事業譲渡以外にも、以下のような方法でホテル・旅館業界のM&A・再編が行われることがあります。
- 合併
2つ以上の会社が統合して1つの会社となる方法です。吸収合併と新設合併があり、ホテルチェーン同士の組織統合などで用いられるケースがあります。 - 会社分割（吸収分割・新設分割）
会社が、ある特定の事業や資産・負債を分割して、別会社に承継させる方法です。ホテル運営事業と不動産管理事業を切り分けて運営会社を分割し、買い手に渡すといったスキームが使われることもあります。 - 共同出資・ジョイントベンチャー
完全な買収や合併ではなく、複数の企業が共同出資会社を設立して事業を運営する形態です。旅館の運営ノウハウを持つ企業と金融力のある投資家が手を組むことで、新たなブランドを立ち上げる例などが見られます。
3-3. 不動産面と運営面の切り分け
ホテル・旅館業界のM&Aでは、不動産（所有権）と運営（オペレーション）を切り分ける仕組みが多用されます。これは、REIT（不動産投資信託）やファンドなどの投資家が不動産を保有し、運営会社がホテルや旅館を実際に運営するという形です。こうすることで、不動産投資のリスク・リターンと運営のリスク・リターンを分離でき、資本効率を高めることが可能になります。
とくに温泉旅館など建物の資産価値が高い場合は、不動産をファンドが取得してリノベーション費用も負担し、運営ノウハウを持つ旅館会社が賃借料を払いつつ運営するというモデルが成立しやすいです。買収側企業にとっても、自己資金を抑えて拡大ができるほか、ブランドの統合やシナジー効果を狙いやすいメリットがあります。
第4章：ホテル・旅館M&Aの進め方と注意点
4-1. デューデリジェンスのポイント
ホテル・旅館のM&Aでは、以下の点を含む包括的なデューデリジェンスが求められます。
- 不動産・施設調査
土地建物の所有権や抵当権の設定状況、耐震基準への適合状況、設備や備品の状態、リノベーション履歴などを確認します。温泉旅館の場合は源泉の権利関係、ボイラーや配管設備の維持管理記録なども要確認です。 - 許認可・法規制対応
旅館業法や食品衛生法、消防法、建築基準法などに適合しているか、必要な許認可や届出に不備がないかをチェックします。違法建築や消防設備不備などの問題があると、大規模改修が必要となる場合があります。 - 財務・税務調査
決算書やキャッシュフローを精査し、資金繰りや過去の税務申告に問題がないか確認します。旅館業ではシーズンごとの売上変動が大きいため、過去数年分の売上・利益の推移も重要です。 - 人事・労務管理
従業員の雇用契約内容、社会保険や労働条件の順守状況、残業代や休日出勤の管理などを調べます。旅館業は季節変動が大きく、一時的な派遣・アルバイトなどを活用することも多いため、労務管理が複雑化しがちです。 - 顧客・取引先関係
旅行代理店やOTA（オンライン旅行代理店）との契約状況、仕入業者との取引条件、常連客や団体客などの顧客基盤などを確認します。M&A後も顧客や取引先との関係を維持・拡大できるかが重要なポイントとなります。 - ブランド・評判
旅館・ホテルの口コミサイトやSNS上の評価、リピーター比率など、ブランド力やイメージに関する調査も重要です。負のイメージやトラブルの経緯がある場合には、買収後のイメージ戦略が課題となることがあります。
4-2. 企業価値評価（バリュエーション）の方法
ホテル・旅館の企業価値評価は、一般的なM&Aのバリュエーション手法に加え、不動産評価や将来の稼働率見通しなどを考慮する必要があります。代表的な手法としては以下が挙げられます。
- DCF（Discounted Cash Flow）法
将来のキャッシュフローを予測し、割引率を用いて現在価値に換算する方法です。客室数や稼働率、客単価、季節変動、メンテナンスコストなど細かな仮定を設定する必要があり、精緻なシミュレーションが求められます。 - 不動産評価（コストアプローチ、収益還元法など）
ホテル・旅館が保有する土地建物の不動産価値を算出します。温泉権や景観、立地など付加価値要素をどの程度織り込むかが評価のポイントとなります。 - マルチプル法（EV/EBITDAなど）
同業他社の類似取引や市場での株式評価などを参照し、EBITDA（利払い・税引き・償却前利益）に倍率をかけて企業価値を推定する方法です。業界平均のマルチプルを参考にすることで、簡便に企業価値を算出できるメリットがあります。 - 時価純資産法
バランスシート上の資産・負債を時価ベースに修正して純資産価値を算出する方法です。不動産の含み益が大きい場合や、多額の負債がある場合などに有効です。
評価方法は複数組み合わせて総合的に検討するのが一般的です。また、旅館独自のブランド価値や常連客の存在、地域での知名度といった無形資産は定量化が難しい場合もあり、買い手と売り手の交渉によって評価額が変動することも珍しくありません。
4-3. 交渉時の着眼点：価格以外の要素
M&Aでは当然ながら譲渡価格が大きな焦点となりますが、ホテル・旅館業界の場合、価格以外にも重要な交渉ポイントが存在します。
- 従業員の処遇・雇用維持
地域密着型の旅館や、長年勤めている従業員の多いホテルの場合、雇用の維持を重視する売り手オーナーが多いです。買い手企業が経営効率化のためにリストラを行う可能性を懸念するケースもあり、従業員の処遇方針や給与水準をどうするかが交渉の鍵となります。 - ブランド・屋号の継続
老舗旅館や地域の名門ホテルの場合、屋号や暖簾（のれん）を守りたいという希望が強く、買い手側が独自ブランドに変えてしまわないか懸念されることもあります。地域で長く愛されてきた看板を残すかどうか、どのようにブランディングしていくかは、売り手サイドからの譲渡条件となることがあります。 - 経営陣やオーナーの関与形態
M&A後も現オーナーが一定期間、顧問やマネジメントに関与するケースがあります。買い手企業としては、引き継ぎや地域の人脈活用のために現経営陣のノウハウを活用したい場合があり、双方の希望をすり合わせる必要があります。 - アーンアウト条項
一定の業績目標や稼働率、売上高を達成した場合に、追加対価を支払う仕組み（アーンアウト）は、旅館・ホテルのM&Aにおいても活用されることがあります。将来的なリスクを双方で分担し、売り手の協力インセンティブを高める効果があります。
第5章：ホテル・旅館M&Aの事例と成功のポイント
5-1. 大手ホテルチェーンによる買収事例
日本の有名ホテルチェーンが、地域の老舗旅館を買収してブランド統合を図るケースは増えています。たとえば、大手チェーンが温泉旅館の運営会社を買収し、自社の予約サイトや会員プログラムと連携することで客室稼働率を引き上げ、売上アップとブランド認知度向上を狙うといった例が典型的です。大手の営業力を活かし、地域の観光素材を活かしたプラン開発やレストラン部門の充実などを行うことで、M&Aのシナジーを生み出すことが期待されます。
一方で、大手チェーンの画一的なサービススタイルが、老舗旅館の個性や地元文化と相容れず、リピーター客の離反を招くリスクもあります。そのため、買収後も旅館の独自性を尊重し、地域の文化や食材を活かしたきめ細かなサービスを提供できる体制づくりが求められます。
5-2. 投資ファンドと運営会社の連携事例
近年では、投資ファンドが地域の温泉旅館やホテルを買収し、専門の運営会社に運営を委託する手法が一般的になってきました。投資ファンドは施設の改装やマーケティングに資本を投下し、運営会社はブランドマネジメントやサービスオペレーションに注力することで、互いの強みを活かせます。
たとえば、老舗旅館が設備の老朽化や資金不足で苦しんでいる状態をファンドが救済買収し、運営会社がブランディングや人材教育を担当することで、短期間で業績改善を実現するケースがあります。ただし、投資ファンドには投資期間があり、一定期間後のEXIT（売却や上場）を見据えているため、長期的な地域貢献という視点が不足する場合もあります。地域住民や自治体との関係性をいかに維持し、観光資源としての価値を高めるかが課題となります。
5-3. 旅館オーナーの事業継承とM&Aの融合事例
後継者不足が深刻な老舗旅館では、現オーナーが事業承継の一環としてM&Aを選択する事例もあります。たとえば、地域の別の旅館を経営するオーナーや大手チェーンが後継者役を担い、経営を引き継ぐスキームです。現オーナーは引退するものの、一定期間顧問として残り、従業員や取引先との関係をスムーズに引き継ぐことで、企業文化やサービスノウハウの断絶を防ぎます。
こうした事例では、売り手側が「自分の旅館を大切にしてくれるパートナーを探している」という思いが強い場合が多く、価格よりも経営方針や文化の継承を重視する傾向にあります。買い手はその思いをくみ取り、買収後も地元に根ざした旅館運営を継続する姿勢を示すことで、交渉をスムーズに進められます。
第6章：M&A後の統合（PMI）と経営施策
6-1. ブランド統合とマーケティング戦略
ホテル・旅館のM&A後、最も重要なのがPMI（Post Merger Integration）です。特に以下の点に注力すると、買収後のスムーズな統合と成長が期待できます。
- ブランド戦略の確立
大手チェーンが買収した場合、そのチェーンのサブブランドとして組み込むのか、既存の屋号やブランドを継続するのか、または新たなブランド名を設定するのかを明確にする必要があります。ブランディングの方針が曖昧だと、既存顧客や地域住民が混乱し、売上や評判に悪影響を与える恐れがあります。 - 予約システム・会員制度の統合
ホテル・旅館ビジネスでは、予約経路の確保が売上に直結します。自社公式サイト、OTA、旅行代理店など、M&A前後でシステムや契約条件が異なる場合は、早期に統一し、管理を一本化することが大切です。 - 販促・プロモーション活動
M&A後にはリニューアルオープンや新サービス開始など、話題性を作るチャンスがあります。プレスリリースやSNS、地域の観光協会との連携などを積極的に行い、新生ブランドとしての認知度を高めることが求められます。
6-2. 人事・組織体制の整備
ホテル・旅館業では、従業員一人ひとりの接客・もてなしが顧客満足度に直結します。M&A後の統合段階で以下の施策を講じることが重要です。
- 組織構造の見直し
本社機能や支配人（支店長）権限、現場オペレーションの権限分配などを明確にし、意思決定フローをスピーディにすることが必要です。 - 人事評価制度・教育制度の統合
買収側と被買収側で人事制度が大きく異なる場合は、評価や昇給、福利厚生などを一元化する必要があります。また、顧客対応やおもてなしに関する研修を統合的に行い、サービス品質を均質化する施策も重要です。 - 従業員のモチベーション維持
M&Aにより経営体制が変わると、従業員は将来に不安を抱きやすくなります。定期的な説明会や面談を行い、新経営方針やビジョンを共有することで、モチベーション低下や離職を防ぎます。
6-3. 施設改装・リノベーション計画
老舗旅館や築年数の経ったホテルを買収した場合、施設改装やリノベーションが欠かせないことが多いです。M&A後の早い段階で具体的な改装計画を策定し、費用対効果を検討することが求められます。リノベーションのポイントとしては以下が挙げられます。
- ターゲット顧客層に合わせたデザイン
若者向けならカジュアルでインスタ映えする内装、富裕層向けなら高級感を重視するなど、戦略的なコンセプト設定が重要です。 - 客室タイプの最適化
需要の高いツイン・ダブル・和洋室などの客室バランスを見直し、稼働率向上を図ります。団体向けの大部屋をファミリー向けに改装する例などもよくあります。 - 温泉や大浴場の再整備
旅館の場合、温泉設備の見直しや露天風呂の新設などは集客力アップにつながります。また、サウナブームを受けてサウナ設備を強化する事例も増えています。
第7章：地域活性化・観光振興とホテル・旅館M&A
7-1. 地方創生と観光リゾート開発
日本では政府が地方創生を推進しており、観光を軸とした地域経済の活性化に注目が集まっています。ホテル・旅館M&Aは、地域に根ざした施設を再生し、新たな魅力を生み出す重要な手段となり得ます。特に以下の点で地域への波及効果が期待されます。
- 雇用創出
老舗旅館の再生により、新規顧客の獲得やレストラン事業の強化などで雇用拡大が見込まれます。廃業の危機を救うことで、地域住民の生活基盤を守る効果もあります。 - 観光客の誘致
ブランド力のあるホテルチェーンや投資ファンドの運営ノウハウを活かすことで、国内外の観光客を誘致し、地域の魅力を発信する拠点として機能する可能性があります。 - 関連産業への波及
宿泊客の増加は、地元の飲食店やお土産店、観光施設などの関連産業にも好影響を与えます。農林水産物の地産地消や地酒の提供など、地域の食文化との連携が深まるケースもあります。
7-2. 公共セクターとの協働
地域活性化を目指すホテル・旅館のM&Aでは、自治体や観光協会との連携が不可欠です。地方自治体が観光誘客キャンペーンを行う場合、M&Aによって再生された旅館やホテルがキャンペーンの中心拠点となり、広域的な集客を図る例があります。
また、自治体が所有する観光施設の指定管理者制度やコンセッション（運営権）を活用して、民間企業と共同で再建プロジェクトを進めるケースもあります。たとえば、赤字続きの公共温泉施設やレジャー施設をホテル事業者が引き受け、民間ノウハウで再生を図るといった取り組みです。
第8章：リスクと課題、今後の展望
8-1. 新型コロナウイルス以降の不確実性
新型コロナウイルスの影響は2020年以降、ホテル・旅館業界に甚大な打撃を与えました。一時は観光需要が激減し、稼働率が数％まで落ち込む宿泊施設も少なくありませんでした。2022年後半から2023年、2024年と経済活動の正常化が進むにつれ、国内旅行やインバウンド需要が回復傾向にある一方、コロナ以前の水準に戻るには時間がかかる地域も存在します。
そうした需要変動のリスクに対して、M&Aは短期的には現金化（売却）や資金調達の手段となる一方、中長期的には買収側が過大なリスクを負う可能性も否定できません。旅行需要の回復ペースや国際情勢、為替レートなどの外部要因を注視しながら、慎重に投資判断を行う必要があります。
8-2. 人材確保と労働環境改善の難題
ホテル・旅館業界は慢性的な人手不足に悩まされており、コロナ禍で一時的に解雇や離職が増えたことも相まって、アフターコロナ期の需要回復時には逆にスタッフ不足が深刻化する懸念があります。M&Aによって経営統合したあとでも、十分な従業員を確保できなければサービスレベルの低下や休館日の増加などに陥りかねません。
また、外国人材の活用を含めた多様な働き方の整備や、IT・AIを活用した業務効率化が急務となります。セルフチェックインやスマホ決済、AIコンシェルジュなどの導入でスタッフの負担を軽減し、限られた人的リソースを高付加価値な「おもてなし」に注力させる工夫が求められます。
8-3. DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進
ホテル・旅館の運営には予約管理や顧客データ分析、売上管理など多くの業務が存在します。これらを統合的に管理するPMS（Property Management System）や、顧客情報を活用したCRM（Customer Relationship Management）などのITツールが普及しつつありますが、まだまだ導入が進んでいない施設も多いです。M&A後にDXを推進し、予約経路や顧客データを一元化できれば、マーケティング施策の効率化や顧客満足度向上が見込めます。
一方、データ活用やオンラインシステム導入には初期投資が必要であり、経営に余裕がない中小の旅館にとってはハードルが高いのが実情です。買い手企業がITインフラを提供し、被買収企業をDX化することで、競争力を一気に高める事例も出てきているため、今後ますます重要度が高まる分野といえます。
8-4. 今後のM&Aの方向性
ホテル・旅館業界のM&Aは、以下の方向性でさらに活発化するとみられます。
- 地域特化型のチェーン展開
大手チェーンだけでなく、地域ごとの特色を活かしたブティックホテルや高付加価値旅館をチェーン化する動きが広がる可能性があります。 - 高級リゾート化・ラグジュアリー路線
外資系ホテルブランドや富裕層向けリゾートホテルの需要は根強く、景観や温泉など特別なリソースを活かした高級路線の施設が注目されることが予想されます。 - 民泊・バケーションレンタルとの競合と統合
Airbnbをはじめとする民泊サービスが拡大するなかで、ホテル・旅館と民泊事業者の垣根が曖昧になってきています。将来的には、民泊事業者を買収してハイブリッド型の宿泊事業を展開するケースも考えられます。 - 事業承継ニーズの拡大
オーナー高齢化や後継者不足は今後さらに深刻化する見通しであり、中小旅館のM&Aが増加する傾向は続くでしょう。買い手側は地域の魅力を再発掘し、新たな顧客体験を提供するビジネスモデルを構築することが成功のカギとなりそうです。
結び：変革期におけるホテル・旅館業界のM&Aの可能性
以上、ホテル・旅館業界のM&Aについて、その背景や具体的手法、成功事例とリスク、今後の展望などを多角的にご説明してまいりました。日本の観光産業は長期的には成長が期待できる一方、地域や施設による格差は大きく、経営リスクも抱えています。M&Aは、そうした複雑な環境下で新たな道を切り開く重要な選択肢となり得るでしょう。
特に、後継者不足に悩む老舗旅館を救済し、地域の文化や観光資源を次世代につなぐという社会的意義は、単なる事業再編の枠を超えて大きな意味を持ちます。買い手企業にとっては、既存事業とのシナジー創出やブランド強化、投資先としての魅力があるだけでなく、地域との協働による持続可能な観光モデルを確立するチャンスでもあります。
今後は新型コロナウイルスの影響が収束に向かうなかで、国際観光の本格的再開や海外からの投資マネーの流入が再び活発化する可能性があります。そのタイミングを見極め、適切なデューデリジェンスや交渉、PMIを行うことで、ホテル・旅館業界のM&Aはさらに加速すると考えられます。
変革期のホテル・旅館業界にとって、M&Aはあくまで経営戦略の一手段に過ぎません。しかし、オーナーや従業員、地域社会、顧客、投資家など多くのステークホルダーにとって、M&Aを通じた価値創造の可能性は大いに広がっています。本記事が、ホテル・旅館業界におけるM&Aの実態や意義について理解を深める一助となれば幸いです。
株式会社M&A Do 代表取締役
M&Aシニアエキスパート・相続診断士
東京都昭島市出身。慶應義塾大学理工学部を卒業後、大手M&A仲介会社にて勤務し、その後独立。これまで製造業・工事業を中心に友好的なM&Aを支援。また父親が精密板金加工業、祖父が蕎麦屋、叔父が歯科クリニックを経営し、現在は父親の精密板金加工業にも社外取締役として従事。